Авторизуйтесь Чтобы скачать свежий номер №5 (2502) от 21.01.2022 Смотреть архивы
USD:
2.5734
EUR:
2.9232
RUB:
3.3614
Золото:
151.87
Серебро:
2.01
Платина:
86.6
Палладий:
171.72
Назад
Распечатать с изображениями Распечатать без изображений
Распечатать с изображениями Распечатать без изображений

МЕНЯЕМ ПРИБЫЛЬ НА БОНУС©

Одна из главных проблем, стоящих перед белорусским правительством, — найти пути эффективной мотивации руководителей предприятий и выбрать показатели, по которым можно оценить их работу. При этом власти традиционно ищут наиболее простые варианты для решения одной из самых сложных задач современного менеджмента.

Одна из главных проблем, стоящих перед белорусским правительством, — найти пути эффективной мотивации руководителей предприятий и выбрать показатели, по которым можно оценить их работу. При этом власти традиционно ищут наиболее простые варианты для решения одной из самых сложных задач современного менеджмента.

Пункт плана совместных действий Совмина и Нацбанка по структурному реформированию и повышению конкурентоспособности экономики Республики Беларусь, «о рассмотрении вопроса о премировании руководителей госпредприятий и организаций с долей государства в размере до 10% от полученного по итогам года прироста чистой прибыли при условии выполнения прогнозного годового показателя чистой прибыли» был реализован весьма быстро. Постановлением Совмина от 27.12.2013 № 1144 руководителям успешно работающих организаций может быть установлен годовой бонус в размере до 10% от полученного по итогам отчетного года прироста чистой прибыли организации, но не более 12 окладов, вместо прежнего бонуса в размере до 1% годовой чистой прибыли за выполнение прогнозного показателя по ней и иным доведенным параметрам. Кроме того, руководители могут рассчитывать на премии за достижение опережающего роста производительности труда по сравнению с ростом зарплаты и другие показатели, устанавливаемые органом, заключившим контракт, ежемесячное вознаграждение за обеспечение реализации, в т.ч. на экспорт, снижение запасов готовой продукции. Зато при наличии убытка, долгов по выплате зарплаты или ее опережающем росте по сравнению с производительностью труда никаких премий, бонусов и вознаграждений директорам не полагается.

К сожалению, улучшение одних показателей часто влечет ухудшение других. К примеру, прикажут наращивать объемы — растут запасы готовой продукции, велят их снизить — падает прибыль, потребуют увеличить экспорт — пухнет дебиторская задолженность. Начнешь ее сокращать, требуя предоплату, — вообще ничего не продашь, упадут объемы, экспорт и прибыль, вырастут складские запасы. В таких условиях поддерживать паритет темпов роста зарплаты и производительности труда почти нереально — народ вообще разбежится. Неудивительно, что предлагаемые властями стимулы кажутся иным директорам несопоставимо скромными по сравнению с усилиями, необходимыми для достижения заданных рубежей.

Поэтому столь желанным кажется установление 1–2 показателей, за которые можно получить максимальную премию с минимальным напряжением. Вполне логично, что это будет прибыль — раз уж в ГК именно она объявлена целью деятельности коммерческих организаций. Но тут есть существенный изъян — прибыль слишком легко «нарисовать». Достаточно «отложить» некоторые затраты и капитализировать другие, начислять амортизацию поменьше и подольше, немного «поколдовать» со списанием запасов и курсовых разниц, не утруждаться созданием резервов и определением обесценения активов — и убытки «рассосутся», прибыль уложится в рамки доведенного прогноза, давая руководству право на бонусы и премии. При таком могучем стимуле мало кого остановят рамки законодательства: ведь за нарушение установленного порядка ведения бухгалтерского учета и отчетности грозит лишь штраф в размере от 4 до 20 базовых величин (если, конечно, тут не замешано выманивание кредитов по заведомо недостоверной отчетности или сокрытие налогов). В свою очередь, чиновники исполкомов и министерств периодически «вызывают на ковер» и дают нагоняи директорам за убытки, сотрудники ИМНС подозревают в них уклонение от уплаты налогов. Все это прямо толкает руководителей предприятий на искажение финансовых результатов. Неудивительно, что бухгалтеры не видят особого греха в завышение прибыли, а многие проверяющие, в т.ч. аудиторы, не обращают на это внимания, поскольку тут не возникает недоплаты налогов. К тому же если на кону премии топ-менеджеров, то редкий бухгалтер станет беззаветно отстаивать принципы, декларируемые ст. 3 Закона «О бухгалтерском учете и отчетности», и рискнет требовать письменного распоряжения на выполнение неправомерных указаний, как предписывается в п. 12 ст. 8 этого нормативного акта.

МЕЖДУ тем в современной практике есть немало других, более надежных способов оценки работы руководителей. Например, Росимущество в конце 2013 г. опубликовало на своем сайте методические рекомендации для компаний, в которых государству прямо или косвенно принадлежит более 50%, по установлению ключевых показателей эффективности (Key Performance Indicators, KPI) для топ-менеджеров. При этом в основу оценки эффективности руководителей положен размер капитализации компании и выплачиваемых ею дивидендов. Для публичных госкомпаний ведомство предлагает подсчитывать акционеров (Total Shareholders Return — TSR), которые зависят от дивидендной доходности и изменения цены акций, а для непубличных компаний — размер дивидендов в сравнении с их средним размером за 3 предыдущих года. По TSR акционеры смогут оценивать возвратность инвестиций, а государство — дивиденды как фактор поступления доходов бюджета и капитализацию — как показатель изменения инвестиционного климата и привлекательности компании для инвесторов.

В Беларуси такая оценка имела бы свою специфику: государство изымает 25% прибыли с принадлежащих ему акций (долей) предприятий, а капитализации у многих предприятий попросту нет, поскольку их ценные бумаги не обращаются на свободном рынке. Взамен некоторые ОАО увеличивают номинальную стоимость акций за счет перераспределения статей собственного капитала, что скорее вводит в заблуждение акционеров, поскольку на ликвидности и обеспеченности активами акций подобные действия никак не отражаются. Заменить капитализацию искусственно путем расчетной оценки стоимости предприятия не получится — это слишком дорого и бессмысленно. Отчасти компенсировать такой пробел может включение в KPI другого показателя — рентабельности инвестированного или акционерного капитала, позволяющей оценить эффективность инвестиций. Это было бы особенно полезно для госпредприятий, участвующих в реализации различных государственных инвестиционных программ. Помимо трех обязательных критериев, общий вес которых должен быть не меньше 30%, в России предлагается еще 5 показателей на выбор, из которых менеджмент и члены совета директоров должны выбрать минимум 2. Для нефинансовых организаций — это рост EBITDA (прибыль до вычета процентов по займам, налогов и амортизации) к предыдущему году, рентабельность по EBITDA, динамика удельной выручки, снижение затрат на закупки. Для финансовых — прирост кредитного портфеля, прирост средств клиентов, рост маржи и комиссионных доходов. Один KPI советы директоров могут придумать самостоятельно. Кроме того, Росимущество предлагает установить критерий депремирования: для нефинансовых организаций — превышение установленного советом директоров лимита чистого долга к EBITDA, для банков — увеличение объема просроченных кредитов.

Согласно методике Росимущества KPI должны утверждаться ежегодно на 3 года, причем рассчитывать показатели будет сам менеджмент на основе стратегии развития предприятия и с учетом динамики рынка. Таким образом, этот вопрос решается не директивно, а индивидуально, что повышает ответственность и роль советов директоров. От достижения KPI зависит премирование менеджмента по итогам года. Отметим, что в развитых странах в обязательном порядке раскрывается информация о методах определения и размере премий и бонусов топ-менеджеров как публичных компаний, чьи акции обращаются на биржах, так и крупных госпредприятий. Но в России таких правил транспарентности придерживаются далеко не все крупные компании, а в Беларуси это и вовсе не принято.

Предложенная Росимуществом методика расчета KPI для оценки эффективности работы руководителей позволяет в значительной мере ограничить возможности манипулирования показателями. Правда, ориентировка мотивации на рыночные показатели возможна лишь в том случае, если компания действительно работает в рыночных условиях. Если же она формально является открытым акционерным обществом, но ее акции не обращаются свободно на фондовом рынке (который и сам не выходит из летаргии), а все инвестиции сводятся к кредитованию и господдержке, то ни капитализация, ни TSR не могут служить для оценки эффективности менеджеров. Но это не исключает применения KPI, состоящего из иных вполне объективных показателей — было бы желание их использовать и умение применять.

КСТАТИ, в отличие от большинства других стран, у нас вознаграждения по итогам работы за год не уменьшают налогооблагаемую прибыль (подп. 1.3 ст. 131 НК). Это делает премирование руководителей еще более обременительным для предприятий, тем более что в белорусских условиях рост прибыли (за который полагается поощрение) влечет увеличение налоговых изъятий и обязательных отчислений в бюджет по Указу № 637 части прибыли на принадлежащую государству долю в уставном фонде. Таким образом, нередко рост прибыли сопровождается существенным сокращением оборотных средств, что приходится компенсировать привлечением кредитов, дороговизна которых ухудшает финансовые результаты, увеличивает обязательства, а следовательно, снижает рыночную стоимость компании. Впрочем, наши директора за нее не в ответе…

Леонид ФРИДКИН