$

2.0788 руб.

2.4500 руб.

Р (100)

3.1389 руб.

Ставка рефинансирования

10.00%

Инфляция

0.10%

Базовая величина

24.50 руб.

Бюджет прожиточного минимума

213.67 руб.

Тарифная ставка первого разряда

35.50 руб.

Актуально

МЕНЕДЖЕРАМИ НЕ РОЖДАЮТСЯ

12.07.2011

Успех бизнеса во многом определяется теми, кто им управляет. Найти эффективных менеджеров, обладающих знаниями и качествами лидера, умеющих принимать правильные решения, воплощать их в жизнь и нести за них ответственность, — задача нелегкая. Может, лучше не искать, а вырастить таких людей самим? По этому пути пошли владельцы Международного автохолдинга «Атлант-М», поставив 11 лет назад задачу — сформировать новую генерацию топ-менеджеров, способных развивать компанию. В результате была создана корпоративная система управленческих курсов — Институт бизнес-технологий МАХ «Атлант-М». Разработчик его концепции и директор — кандидат психологических наук, доцент Сергей ШЕИН дал интервью «Экономической газете».

— Сергей Александрович, в белорусских вузах давно появились управленческие специальности и дисциплины. Однако спрос на менеджеров не уменьшается. Чем это можно объяснить?

— Спрос на толковых руководителей растет потому, что растет сам бизнес, становится все требовательнее, жестче, конкурентнее. А людей, способных к управленческой деятельности, в любой стране сравнительно немного — от силы 10–15%. Именно за них будет идти борьба. Причин этому немало. Во-первых, общая крайне неблагоприятная демографическая ситуация в славянском ареале постсоветского пространства. За «перестройку» нам пришлось заплатить двукратным спадом рождаемости в конце 80-х — начале 90-х и снижением средней продолжительности жизни старшего поколения на 10–12 лет. Сегодня в трудовую жизнь вступает крайне малочисленное поколение. Там, где обычно принимали на работу двух сотрудников, к 2025 г. мы получим только одного. Во-вторых, сказывается отток талантливых руководителей за границу — туда, где масштабнее работа и выше доходы.

Вузы, при всем старании, выпускают лишь более-менее добротный «полуфабрикат». Никто сразу не доверит руководство предприятием или его подразделением выпускнику даже престижного университета, сколь бы замечательными ни были его оценки в зачетке, как не сажают за штурвал гоночного болида простого обладателя любительских прав: тот и машину угробит, и сам голову сложит.

— Итак, выпускники с дипломами управленцев, приходя на предприятие, становятся подчиненными. Что их ждет в дальнейшем?

— Есть старое карьерное правило: «Прежде чем командовать, научись подчиняться». Карьеру лучше начинать с «низов». К примеру, в некоторых странах в прежние времена знать отдавала детей на воспитание в крестьянские семьи. Лучшими руководителями в промышленности всегда были те, кто проходил все ступени — от рабочего у станка до директора. Да и сегодня многие понимающие бизнесмены стараются, чтобы их дети начинали работу отнюдь не в головных офисах своих собственных или приятельских компаний. Мне приходилось помогать устраивать подростков из семей топ-менеджеров «Атлант-М» простыми мойщиками в автоцентре или учениками слесаря на предприятии по выпуску запчастей.

Вертикальная карьера (по должности и полномочиям) всегда должна опираться на опережающий ее горизонтальный рост — совершенствование профессионального и прежде всего управленческого мастерства. Нет более жалкого зрелища, чем человек, совершивший стремительный вертикальный взлет и отставший в своей горизонтальной карьере.

Но и «консервировать» талантливого будущего управленца на промежуточной ступени можно только до поры. Он будет держаться за это место лишь до тех пор, пока получает задачи достаточной трудности, способные стать вызовом и инструментом развития его способностей.

Мы каждый год отбираем в наш институт талантливых студентов-старшекурсников в Минске, Москве, Киеве, Санкт-Петербурге — везде, где есть наши автоцентры. Заканчивая обучение в своем вузе, эти ребята параллельно учатся у нас. Конкурс — 15–20 человек на место. Сегодня из 50 директоров наших бизнес-единиц каждый пятый — выпускник студенческой программы. Иногда они потом уходят в другие компании, где им могут предложить нечто более интересное. Но тут действует прагматичный расчет: если научишься решать задачи повышенной трудности, это резко повышает «капитализацию» твоих мозгов, их цену на рынке труда.

— Но удается это не всем. Что чаще всего мешает дальнейшему карьерному движению талантливых сотрудников?

— Иногда это просто недостаток настойчивости, умения не выпрашивать полномочия, а самому брать их и ставить перед собой амбициозные цели. А иногда — это особенности самой организации. Например, «одновозрастные» структуры. Так, если ваш начальник всего на 4–5 лет старше вас и до пенсии ему далеко, то повышение вам в ближайшие годы не грозит. Тогда рано или поздно появится мысль поискать компанию с более живой динамикой карьерного роста.

— Как различается мотивация топ-менеджера и менеджера среднего звена?

— Есть старая байка о принципах комплектования прусской армии. Там, если человек был глуп и ленив, то предел его роста — чин фельдфебеля. Глуповатый, но энергичный и трудолюбивый мог дослужиться до капитана. Энергичные и умные становились полковниками. А вот генеральские лампасы доставались умным и достаточно ленивым, чтобы не суетиться попусту и не загружать себя работой, которую должны делать другие. Топ-менеджер отвечает в большей степени за будущее своей организации, ее положение на рынке в долгосрочной перспективе, а руководители среднего звена — за текущую операционную деятельность. Если в компании правильно выстроены бизнес-процессы, основные контуры регулярного менеджмента, то когда директор на время отлучится, это пройдет безболезненно, а вот отсутствие начальника отдела может дать о себе знать очень быстро.

— Чем отличается спрос на управленцев в государственном и частном секторах?

— Мой опыт общения с теми управленцами, которые формировались и работали в государственных структурах, а потом переходили в частный бизнес, не очень велик. Но те, кого довелось узнать поближе, оставили впечатление вполне профессиональных руководителей, особенно если они прошли школу советского военпрома. Иначе их вряд ли пригласили бы в компании, работающие на жестких конкурентных и быстро развивающихся рынках. Единственным слабым звеном в их профессиональной компетенции был, может быть, стратегический маркетинг и менеджмент. Военпром ведь был избалован гарантированным госзаказом, там было важно произвести номенклатуру продукции, спущенную «сверху», и пройти госприемку.

— Вероятно, стать менеджером не каждому по силам. По каким критериям можно выявить способных и определить лидера?

— Главный признак лидера — наличие последователей. Лидерство — это способность зажигать других своими идеями, сплачивать вокруг них и вести за собой. Во многих руководствах и учебниках можно найти длинные списки качеств, которыми должен обладать лидер. Главными я бы назвал пять: активность (способность ставить перед собой сильные и амбициозные цели и достигать их, не ослабляя усилий даже в условиях неуспеха. Черчилль говорил, что успех — это способность двигаться от одной неудачи к другой без потери энтузиазма); коммуникабельность (умение выдерживать мощный информационный прессинг, перемалывать груды информации); харизма (способность притягивать к себе внимание и симпатии окружающих); рыночное чутье (способность прогнозировать изменения потребностей рынка, потребителей по тонким сигналам и с большим упреждением); счетное мышление (способность все, что возможно в своей деятельности, переводить в измеримые показатели, взвешивать последствия принятых решений и оценивать порождаемые ими выгоды и риски).

— Как сориентироваться в сфере бизнес-образования: ведь управленческих программ и методик множество?

— Бизнес-образование бывает двух форматов: краткосрочные семинары и тренинги или комплексные программы стандарта МВА. Первый вариант относительно недорог, но, как правило, каждый такой семинар посвящен какой-то одной задаче и инструментам ее решения. Если кто-то обещает за 2–3 дня преподать вам всю управленческую премудрость — обойдите его стороной, не тратьте деньги и время понапрасну. Работа менеджера — дело комплексное. Проблемы начинаются как раз при попытке соединить инструменты, почерпнутые из разных источников.

Этого недостатка лишены комплексные программы МВА, в т.ч. реализуемые в Минске. Их продолжительность — 1–2 года, стоимость — от 5 до 10 тыс. USD. Они дают добротное понимание «механики» бизнеса. При выборе программы нужно интересоваться прежде всего составом преподавателей, наличием у них практического опыта управления бизнесом и реализации долгосрочных и масштабных консалтинговых проектов. Если вас интересуют управленческие технологии и инновации последнего поколения, еще не попавшие в учебники, и их применение на быстро растущих рынках, то лучше ориентироваться на зарубежные школы.

Примером отличного бизнес-образования можно считать московскую школу управления «Сколково», где преподают признанные мировые авторитеты — ученые и практики. Правда, стоит такое обучение дороже Гарварда: от 60 до 95 тыс. EUR. Но пока конкурс там не снижается: 2–3 претендента на место.

— Ну, это далеко и дороговато для рядового белоруса. А поближе к нашим краям и повседневной практике?

— Тогда это программа подготовки руководителей в корпоративном институте «Атлант-М». Она состоит из 4 курсов, каждый из которых включает пакет технологий эффективной работы с одним из ключевых ресурсов бизнеса: рынок (курс «Маркетинг»), капитал (курс «Бизнес-финансы»), оргструктура (курс «Менеджмент») и люди (курс «Управление персоналом»). Такая система воспроизводит в основном структуру классических программ подготовки руководителей бизнеса, известных как МВА (Master of Business Administration).

Правда, мы свою систему называем extra dry MBA, потому что она освобождена от всего лишнего, «воды», зато до предела насыщена специфическими для нашего бизнеса корпоративными технологиями (после того как наш сотрудник изучил общие законы дизайна оргструктуры, он должен освоить специфические «атлантовские» подходы к ее построению и развитию, а затем — применить эти технологии в практической деятельности на своем рабочем месте). Полученные знания ему придется использовать и при подготовке и защите дипломного проекта. Тему такой инновационной разработки выпускник определяет самостоятельно с учетом актуальных проблем своей бизнес-единицы либо берет ее из списка проблем и задач, рекомендованных членами нашего Совета директоров. Он-то и является заказчиком этих разработок и главным их «оценщиком».

— Вы уже 10 лет преподаете управленческое искусство по методике В.Тарасова. Почему именно она? Что в ней интересного для белорусских менеджеров?

— С работами и идеями В.К. Тарасова я познакомился еще лет 25 назад. Они понравились мне уважительным отношением к многовековому управленческому опыту в самом широком смысле — от Древнего Китая до Тейлора и Форда. Новое — это, действительно, часто хорошо забытое старое. Мы воспринимаем многие вещи как последние открытия, но в действительности они применялись нашими далекими предками давным-давно. Скажем, новинкой управленческой моды считается проектный менеджмент или технологии антикризисного управления. Но я думаю, что еще древние египтяне, строя пирамиды, умели координировать работу огромных людских и материальных ресурсов. А первым антикризисным управляющим в отечественной истории можно считать Рюрика. Помните: «Земля наша обильна, но нет в ней порядка. Придите и владейте нами». Видимо, логика управленческого искусства универсальна. Надо только уметь не только помнить прошлый опыт, но и понять, как его применять сегодня. Я в этом не раз убеждался, преподавая современным бизнесменам классические китайские стратагемы Суньцзы — искусство хитростей и уловок в конкурентной борьбе, которому без малого 3000 лет. Этот курс прошли более 150 минских бизнесменов и директоров фирм. А они — люди крайне прагматичные и тратить свое время на бесполезные для бизнеса вещи не стали бы.

— Достаточно ли пройти такой курс, чтобы стать топ-менеджером?

— Чтобы стать — нет, чтобы остаться — да.

Беседовала

Оксана КУЗНЕЦОВА


Читать «ЭГ»
Подписка
Архивы «ЭГ»
Опросы
Мы в соцсетях