$

2.1102 руб.

2.3950 руб.

Р (100)

3.1973 руб.

Ставка рефинансирования

10.00%

Инфляция

0.10%

Базовая величина

24.50 руб.

Бюджет прожиточного минимума

214.21 руб.

Тарифная ставка первого разряда

35.50 руб.

Факты, комментарии

МЕЛОДИИ И РИТМЫ МОТИВАЦИИ©

01.03.2013

Отсутствие заинтересованности руководителей в выполнении прогнозных показателей, модернизации, привлечении инвестиций — одна из главных проблем белорусской экономической модели. В любой программе мы видим обещание премирования руководителей за выполнение тех или иных результатов — достижение прогнозных показателей, экономию материальных ресурсов и т.п., а также угрозу персональной ответственности за недостижение требуемых результатов. Но ожидаемых результатов это почему-то не дает: то ли мало поощряют, то ли недостаточно сурово наказывают.

В докладе министра экономики Николая Снопкова на заседании Совмина «Об итогах социально-экономического развития Республики Беларусь за 2012 год, организации работы по выполнению задач на 2013 год» прозвучал любопытный тезис: «управление — это не доведение заданий. Управлять — значит предвидеть, верно определить цель».

Целью, по мнению министра, являются прибыль и зарплата. При этом в пример ставится лозунг Дэн Сяопина о том, что «в системе поощрений и взысканий главное — поощрение». Поэтому на первый план для успеха в достижении цели у нас предлагается поставить фактическую мотивацию труда: стимулировать руководителей предприятий через контрактную систему — за достижение показателей прибыли в размере до 10% от полученной прибыли, а руководителей министерств, концернов, облисполкомов и Мингорисполкома — в размере 0,1% от объема привлеченных прямых иностранных инвестиций на чистой основе. Такой процент стимулирования просто несопоставим с платой за заимствования на внешних рынках.

ТАКИМ ОБРАЗОМ, в основе мер, предлагаемых властями, лежит немудрящий принцип «мотивации 2.0»: поощрение закрепляет поведение, а наказание приводит к ее угасанию.

Разумеется, исходным пунктом любой мотивации служит простой жизненный факт: люди должны зарабатывать себе на жизнь, получать базовое вознаграждение — зарплату, компенсации, некоторые пособия и льготы. Если базовое вознаграждение неадекватно или необъективно (как пресловутые 500 USD в месяц), то работник думает лишь об ущербности своего положения и тяжком материальном положении. О какой-то внешней или внутренней мотивации тут говорить не приходится вообще.

Мы почему-то очень любим вдохновляться китайскими примерами. Однако за фасадом чеканных афоризмов зачастую скрывается неприкрытая неэффективность и коррупция, которые не удается искоренить ни огромными премиями, ни суровыми наказаниями. Современные исследования показали, что за пределами определенного порога «кнуты» и «пряники» часто дают результаты, прямо противоположные ожидаемым: механизмы, призванные повышать мотивацию, ее порой подавляют, вместо стимулирования креативности получается его снижение, а программы поощрения могут привести к ухудшению качества работы. Парадоксально, но вместо сдерживания негативного поведения награды и наказания могут, напротив, высвободить его, спровоцировать рост мошенничества, развитие привыкания и опасной косности мышления. Исследования, проведенные почти 40 лет назад психологами Эдвардом Деси, Марком Леппером, Дэвидом Грином и другими, выявили, что поощрения способны превращать интересную задачу в нудную рутину, игру — в работу. Под влиянием внешних поощрений — особенно условных, ожидаемых «если — то» наград, снижается внутренняя мотивация, сводя на нет работоспособность, креативность и даже безупречное поведение. В 1999 г. Э.Деси и двое его коллег, заново проанализиров проведенные за 30 лет исследования, подтвердили: «тщательное изучение воздействия поощрения по результатам 128 экспериментов позволяет сделать заключение, что материальные стимулы имеют тенденцию оказывать в основном негативное влияние на внутреннюю мотивацию. Когда институты… фокусируются на кратковременных целях и находят нужным контролировать поведение людей, они причиняют значительный и непоправимый вред». Психологи уверяют, что когда люди применяют поощрения, надеясь получить выгоду от повышения мотивации и влияния на поведение другого человека, то они часто несут непредвиденные и невидимые потери, подрывая внутреннюю мотивацию к данной деятельности. Эксперименты показали, что участникам, рассчитывающим на денежные поощрения, требовалось на решение задачи больше времени, чем тем, кто работал бесплатно: надежда на награду сужала фокус участников и ограничивала их способность находить изобретательные, неочевидные решения.

Еще одно исследование, проведенное экономистами из MIT, университетов Карнеги–Меллона и Чикаго по заказу Федеральной резервной системы США, подтвердило несостоятельность принципа: «чем выше вознаграждение, тем лучше результат». Нельзя быть уверенными в том, что введение или увеличение стимулов неизменно повышает эффективность, говорилось в отчете. Напротив, во многих случаях условные стимулы — этот спасательный круг всех управленцев, пытающихся мотивировать служащих, — могут быть проигрышной стратегией. В 2009 г. специалисты из Лондонской школы экономики проанализировали показатели 51 корпорации, где зарплата зависела от эффективности труда, и обнаружили, что финансовые стимулы часто отрицательно влияют на общие результаты деятельности.

СВИДЕТЕЛЬСТВО тому — обширная скандальная практика. Выплата премий и бонусов от достигнутой прибыли, объемов продаж, курса акций то и дело оборачиваются подтасовкой финансовых результатов, обманом акционеров и регуляторов, манипуляциями на фондовом рынке. Когда компания Sears установила квоту продаж для работников своих авторемонтных мастерских, те начали обсчитывать клиентов и предъявлять счета за выполнение ненужных работ. Ford, поставив задачу выпустить автомобиль с заданными весом и ценой к намеченной дате, пренебрег тестами на безопасность и выпустил опасный Ford Pinto. Enron, стремясь к высокой прибыли любой ценой, не только обанкротился, но и стал символом фальсификации бухучета в XXI веке. Не секрет, что любой бухгалтер без особого труда «нарисует» заданную начальством прибыль. А уж если от этой цифры зависит размер премии, то удержать от обмана не может даже закон Сарбэнкса-Оксли, не говоря уже о нашем штрафе по ст. 12.1 КОАП в размере от 4 до 10 базовых величин.

Тем не менее бизнесмены и правительства во всех странах редко прислушиваются к экономической науке, хотя любят пенять на нее за отсутствие рецептов и предсказаний.

Для менеджера, как и для художника, ученого, изобретателя, внутренняя мотивация — желание делать нечто интересное, захватывающее — необходимое условие достижения творческих высот. Но стимулы из разряда «если — то» чаще душат, чем пробуждают творческое мышление. И если в рыночной экономике возможны различные варианты выбора направлений движения, выдвижение собственных версий целей и путей их достижения, то в административно-командной экономике творчество «управленческих масс» маловероятно. Слишком узко поле полномочий, слишком много запретов и ограничений, ненужных показателей и страха не сберечь казенное имущество (лучше пусть сгниет неиспользуемым). В такой системе, какие бы премии ни обещались, топ-менеджер госпредприятия скорее объект контроля и надзора, чем уважения и подражания.

Это не значит, что традиционный «метод кнута и пряника» полностью себя изжил. Но круг его применения достаточно узок, а на уровне руководителей предприятий и выше он вообще неэффективен. Если в рамках «мотивации 2.0» «цели-пряники» могут вызывать систематические проблемы из-за суженного фокуса, неэтичного поведения, повышенной склонности к риску, ослабленного сотрудничества и сниженной внутренней мотивации, то «кнуты» зачастую тоже не способствуют искоренению недостатков. Здесь возникает стремление избежать кары с помощью более изощренных махинаций и коррупции или привыкание, равнодушная готовность быть отруганным и оштрафованным, что бы ты ни делал.

Леонид ФРИДКИН