$

2.1102 руб.

2.3950 руб.

Р (100)

3.1973 руб.

Ставка рефинансирования

10.00%

Инфляция

0.10%

Базовая величина

24.50 руб.

Бюджет прожиточного минимума

214.21 руб.

Тарифная ставка первого разряда

35.50 руб.

Инвестиции

КОРПОРАТИВНОЕ УПРАВЛЕНИЕ©

18.10.2013

 

как инструмент инвестиционной привлекательности компаний

На развивающихся рынках в ближайшее десятилетие ожидается рост дефицита акционерного капитала — об этом говорят расчеты McKinsey Global Institute, опубликованные в 2011 г. По оценкам экспертов, в динамике развития финансовых рынков разрыв между спросом и предложением в 2012–2022 гг. составит около 8 трлн. USD. Прямым следствием этого обстоятельства является усиление конкуренции за акционерный капитал среди национальных экономик и эмитентов.

Олег ШВЫРКОВ,

директор по корпоративному

управлению компании «Делойт» в СНГ

Проблема привлечения акционерного капитала особенно остро стоит перед компаниями стран СНГ. Например, по данным Sberbank CIB, в 1998–2012 гг. акции российских компаний торговались со значительным дисконтом к другим развивающимся рынкам: в среднем около 38%. Сравнивая страновые значения мультипликатора P/E в августе 2013 г., аналитики Sberbank CIB пришли к выводу, что российские компании торгуются в среднем на четверть дешевле китайских и почти вдвое дешевле индийских и бразильских. Иными словами, в конкурентной борьбе за акционерный капитал Россия пока проигрывает. Это заметно и в Беларуси, где приток иностранных инвестиций в виде вкладов в уставные фонды и покупки акций весьма скромен.

Что же можно сделать для того, чтобы переломить ситуацию? Рекомендации давно известны: улучшение условий ведения бизнеса, снижение административных барьеров, преодоление коррупции, совершенствование работы судебной системы и т.д. Роль каждого конкретного предприятия в решении обозначенных проблем невелика. Но, тем не менее, есть инструмент, способный повысить инвестиционную привлекательность ценных бумаг конкретных компаний, которым может воспользоваться каждое акционерное общество. Этот инструмент — совершенствование системы корпоративного управления.

Многочисленные исследования (например, работы Лоренса Брауна и Маркуса Кейлора) свидетельствуют, что при прочих равных условиях есть четкая зависимость стоимости ценных бумаг от качества корпоративного управления компании. Более того, чем выше страновые риски, тем больше роль «индивидуальных» систем корпоративного управления конкретных компаний в деле повышения их инвестиционной привлекательности. Это и понятно: дополнительные обязательства, принимаемые на себя акционерным обществом в отношении своих инвесторов и акционеров, следование рекомендациям международной «лучшей практики корпоративного управления» снижают риски инвесторов.

Таким образом, АО и само может кое-что сделать для привлечения инвестиций. Для компаний, решивших всерьез заняться совершенствованием системы корпоративного управления, крайне важно посмотреть, как все это устроено в иных странах: корпоративная практика российского акционерного общества должна быть понятна международным инвесторам и соответствовать сложившемуся международному уровню.

Центральным элементом системы корпоративного управления во всем мире принято считать совет директоров. Посмотрим, как выглядит этот орган в зарубежных, в первую очередь в европейских компаниях.

Количественный состав совета директоров должен быть достаточен для всестороннего рассмотрения и принятия обоснованных управленческих решений, формирования и обеспечения эффективной работы комитетов совета директоров. Одновременно чрезмерно большое число членов этого органа управления затрудняет ведение конструктивных дискуссий. Где же оптимум?

Как видно из диаграммы 1(в печатной версии "ЭГ"), иллюстрирующей результаты исследования Heidrick & Struggles, средний европейский совет директоров в 2011 г. состоял из 12,4 члена. Причем колебания этого показателя в разных странах не столь значительны: в интервале 9–14 человек. Нашим АО, которые создают свои советы директоров в минимально допустимом с точки зрения нашего законодательства составе (5–7 человек), есть о чем задуматься.

Вторая любопытная тенденция — значительное присутствие иностранцев в советах директоров европейских компаний. Это объясняется не только погоней за наиболее квалифицированными специалистами в отраслях и сферах деятельности, представляющих интерес для конкретных АО, но также и в стремлении увеличить разнообразие мнений и подходов при принятии решений.

На обеспечение этой же задачи направлена и еще одна тенденция: рост числа женщин в составе советов директоров. Так, согласно исследованию Spenсer Stuart, за последние 10 лет доля женщин в советах директоров крупнейших компаний США возросла с 12 до 16%, причем в отсутствие каких-либо регуляторных квот. Для стран ЕС средняя доля женщин в советах директоров в 2011 г. составила 12%, в Норвегии (где гендерные квоты были введены) — 33%, Финляндии — 25%. К сожалению, в странах СНГ большинство компаний не может похвастаться активным присутствием женщин в составе своих коллегиальных органов управления.

Также в мире наблюдается тенденция роста числа независимых директоров. По данным Spencer Stuart, в США за 10 лет их доля в советах директоров публичных компаний увеличилась с 77 до 84%. Более того, в 57% публичных компаний США все директора, кроме генерального директора, являются независимыми. В Европе же пропорция независимых директоров в среднем скромнее — 43% в исследовании Heidrick & Struggles, однако для Великобритании эта цифра составила 61%, а, например, для Финляндии — 72%. В публичных компаниях России, согласно исследованию «Делойт», в 2012 г. эта цифра составляла всего 33%.

Отметим, что в европейских и американских компаниях определение независимого статуса директора происходит не по формальным признакам, а исходя из содержательных критериев по установленным в компаниях процедурам.

Важной характеристикой работы советов директоров является число проводимых ими заседаний. Соответствующая статистика приведена на диаграмме 2 (в печатной версии "ЭГ").

Как видим, средний показатель по странам ЕС на 2011 г. в исследовании Heidrick & Struggles составляет 9,4 заседания в год. Следует пояснить, что речь идет об очных заседаниях. Периодичность заседаний советов директоров российских компаний близка к этому значению. Однако если отбросить заседания, проводимые заочно, статистика окажется несколько хуже. По данным опроса корпоративных секретарей, проведенного «Делойт» и Национальным объединением корпоративных секретарей в 2012 г., в 25,6% компаний (20,5% публичных) очные заседания проводятся два или менее раз в год, из них 11% (5,1%) не проводят их.

Еще одна тенденция в практике работы советов директоров европейских компаний — рост внимания к вопросу номинирования новых членов этого органа управления. Здесь преследуется 2 цели:

· подбор кандидатур в соответствии с объективными потребностями компании — для этого комитет по номинациям совета директоров должен сформулировать требования к кандидатам, в большинстве случаев — провести оценку состава действующего совета директоров;

· придание процедуре подбора кандидатов более прозрачного характера, что предполагает, среди прочего, активную работу комитета по номинациям с акционерами.

В мире наблюдается тенденция роста разрыва между вознаграждениями менеджмента и средней заработной платой персонала. Неоправданно высокие размеры вознаграждений менеджмента могут вызвать координированные действия инвесторов по исправлению ситуации, что и наблюдалось в последние годы на общих собраниях многих компаний Европы и США.

Регуляторные действия не заставили себя ждать и приняли в первую очередь следующие формы:

· повышение гласности, открытость информации как о размере вознаграждений, так и об основаниях их начисления (Великобритания, Италия);

· повышение роли комитетов совета директоров по вознаграждениям и назначениям в вопросах оценки результатов работы менеджмента и определения размера вознаграждений;

· вынесение вопроса о размере таких вознаграждений на рассмотрение акционеров (США, Великобритания, Нидерланды, Швейцария и т.п.);

· прогрессивное налогообложение высоких доходов (Франция, Греция, Португалия, Испания);

· законодательное ограничение размера вознаграждений банкиров (большинство стран ЕС).

В заключение несколько слов хотелось бы сказать о применении «лучшей практики корпоративного управления» как института корпоративного секретаря. Этот институт давно перестал быть экзотикой, в т.ч. за пределами англосаксонского мира: в Европе он имеется в 57% публичных компаний ЕС, а в Великобритании — в 100% акционерных обществ. Правда, справедливости ради отметим, что в трети компаний корпоративный секретарь совмещает свои функции с функциями руководителя юридической службы (в целом по Европе — в 17%).