$

2.1431 руб.

2.4151 руб.

Р (100)

3.1746 руб.

Ставка рефинансирования

10.00%

Инфляция

0.10%

Базовая величина

24.50 руб.

Бюджет прожиточного минимума

214.21 руб.

Тарифная ставка первого разряда

35.50 руб.

Социум

Команда, без которой нам не жить

04.03.2016

Сегодня стабильности штатных структур компаний угрожают сразу несколько экономических факторов – снижение деловой активности, рост корпоративных издержек, падение конкурентоспособности и т.д.

О том, как сформировать команду, которая поможет предприятию выживать и развиваться, как оценить полезность каждого работника, рассказала «ЭГ» HR-эксперт Светлана ТАРУЛЕНЕ.

– Светлана, по официальным данным, массовых сокращений в ближайшее время не будет. Означает ли это, что компании уже оптимизировали свои штаты?

– Не имею полномочий опровергать или подтверждать официальную информацию, тем более прогноз массовых сокращений. Но пока не появятся драйверы роста экономики, общее положение на рынке труда будет пессимистичным. К тому же отрасли, организации и регионы крайне неоднородны. Есть компании, где обороты даже увеличиваются. Например, ритейлеры – люди покупали и продолжают покупать продукты, одежду, лекарства, пусть потребительская корзина и претерпела изменения. Явным фаворитом в ближайшие годы будет ИТ-сфера.

Вряд ли сейчас можно считать, что компании оптимизировали свои структуры. Это эквивалентно утверждению, что они уже нашли или знают, как найти выход из своей конкретной и часто непростой ситуации. Но, скорее, прошли лишь первые эмоции и паника. Предстоит разработка стратегии, взгляда в будущее. Вследствие макроэкономических изменений резко снизился покупательский спрос, уменьшились доходы. На фоне предыдущих относительно «благополучных» лет все произошло стремительно. Это нормально: всегда есть взлеты и падения. Нужно извлечь уроки из ситуации, понять, что искать работу – это тоже работа, научиться управлять личными финансами, брать ответственность на себя за свою жизнь, чтобы в тяжелый момент – уволились, ушли на пенсию, заболели – во-первых, были накопления, а во-вторых, дополнительные источники доходов. Тот другой мир, куда мы любим ездить отдыхать и путешествовать, именно так и живет. Надеяться на кого-то – очень инфантильная позиция.

– Как можно оценить уровень текучести кадров в компаниях?

– У каждого своя норма текучести кадров. Если в стабильно развивающемся бизнесе она слишком высокая – это говорит о необходимости мероприятий по удержанию персонала, если низкая – об отсутствии конкуренции между сотрудниками и, возможно, раздутом фонде оплаты труда. По разным экспертным оценкам, нормальной считается текучесть 10–15% в год. Также имеет значение методика расчета этого показателя. Но все зависит от конкретной компании, а не от «средней температуры по больнице».

– Какие расходы ложатся на компанию в связи с увольнением работника?

– Если трудовой договор расторгается по инициативе нанимателя, например, в случае сокращения штата работников, то сотруднику выплачивается зарплата за отработанное время, компенсация за неиспользованный отпуск и пособие в размере 3-кратного среднемесячного заработка – как минимум. К расходам на сокращение добавляются затраты на подбор, адаптацию и первичное обучение нового сотрудника. Это при условии, что найден полностью «адекватный» кандидат.

– Как эти расходы соотносятся со стоимостью найма одного сотрудника?

– Есть очень редкие профессии, специальности, когда уволить дороже, чем найти. Издержки зависят также от уровня компетенций работника. По некоторым оценкам, расходы компании, связанные с увольнением уникального/универсального сотрудника, могут в 8 раз превышать стоимость найма одного работника. Речь идет о «выходных» выплатах, потерях в связи с низкой производительностью труда в период перед увольнением, с утечкой информации, потерянных клиентах, затратах на поиск адекватной замены, репутационных потерях из-за негативных отзывов о компании. Известны примеры, когда, уволив одного опытного специалиста, компания вынуждена набрать 2–3 новых, потому что в одиночку каждый из них не справлялся. Эти затраты надо прогнозировать, четко осознавая, каким должен быть результат замены.

– Оценивают ли менеджеры по кадрам затраты на увольнение/наем сотрудников?

– Грамотные – оценивают, остальные – не знаю. Я полагаю, что это входит в профессиональные обязанности HR-специалистов. Такая информация помогает нанимателю принимать правильные управленческие решения – расширять или сокращать штат сотрудников, удерживать работника или менять его, повышать ему зарплату или нет. Индивидуальная оценка эффективности работы покажет, как сотрудник влияет на общий результат компании и влияет ли вообще. Именно сейчас HR-специалисты могут усилить свою значимость, которая по большому счету измеряется пользой для бизнеса, влиянием на коммерческий результат, а не объемом проделанной кадровой работы и отсутствием претензий со стороны проверяющих.

Если говорить о ключевом показателе эффективности подбора персонала, то наглядным будет соотношение производительности (удельной выработки) с затратами на персонал – оно должно расти.

– Измеряют ли компании эффективность работы служб персонала?

– Должны. Но, насколько мне известно, это делается не всегда. Есть четко рассчитываемые экономические показатели по персоналу, например, сost fond – фонд заработной платы, cost/income – соотношение операционных расходов к операционным доходам, бюджеты на подбор, обучение, корпоративные мероприятия, социальные компенсации, льготы. Наряду с этим, я полагаю, должны быть показатели, которые работают на реализацию стратегических и тактических планов компании. И если первую группу показателей контролирует финансовая служба, и они в целом известны и востребованы, то со второй группой возникают, так сказать, вопросы. Проблема в том, что руководители плохо представляют себе, что должна делать служба персонала, а служба персонала не всегда может это сформулировать.

HR-служба не может заменить систему управления в компании (речь идет не об управлении бизнесом, а об организационном и инфраструктурном управлении, общем менеджменте), а HR-специалист – линейного руководителя или руководителя среднего звена. Отсутствие единого понимания о роли HR-службы в компании порождает несовпадение зон ее ответственности и полномочий, что, естественно, отражается на оценке эффективности не в ее пользу.

– Какие ключевые показатели эффективности (KPI) обычно устанавливаются для служб персонала?

– Здесь нет «универсальных таблеток». Все зависит от конкретных целей и задач компании. Многим госучреждениям, например, большинство бизнес-показателей не нужны – у них есть процесс, оцениваемый другими параметрами. Для остальных обычно – это прибыль на одного работника, уменьшение/увеличение ФОТ, количество человеко-часов на обучение, число закрытых вакансий в определенный срок, количество уволенных в течение испытательного срока или в течение первого года работы и т.д.

Показателей KPI для службы персонала очень много, главное – их правильно применять. Например, если компания вкладывала значительные средства в обучение специалистов, то показателем эффективности работы HR-менеджеров будет число закрытых вакансий за счет внутреннего резерва, снижение текучести кадров, карьерный рост, повышение удовлетворенности и лояльности работников. Это будет соответствовать стратегии компании, согласовываться с задачами бизнеса и может быть рассмотрено не как расходы на персонал, а в качестве инвестиций в него.

– Как должны действовать HR-службы, если работодатель распорядился значительно сократить штат сотрудников?

– Нужно составить максимально продуманный план со сроками и ресурсами, с указанием ответственных по подразделениям совместно с их руководителями, сформировать список для сокращения, разработать стратегию на период реализации этого проекта. Его информационная поддержка должна быть разработана при участии руководства, ибо непопулярные и болезненные меры по санации компании отражаются на ее бренде, и цель всех мероприятий – амортизация этих шагов. Нужно применить аутплейсмент – задействовать все возможные ресурсы (службы персонала и руководителей всех уровней, ведь речь идет о проблемах самой компании) для максимального содействия трудоустройству сокращаемых. Причем эти люди должны понимать, что найти похожую работу, может, и не получится.

Важно объяснить им, что лучше любая официальная работа, чем никакой. Со временем ситуация изменится, и можно будет найти более приемлемый вариант.

Нельзя замалчивать проблему, надо честно доносить свои планы до людей. Ведь речь идет об их судьбах. Ничто так не пугает и не злит, как неизвестность.

– Какой должна быть стратегия подбора персонала в условиях дефицита/избытка нужных людей на рынке?

– Это диаметрально противоположные стратегии. Дефицит приводит к росту расходов на поиск и найм, избыток – к их снижению. Изменение предложения на рынке труда надо контролировать. Запрос на поиск должен быть четко сформулирован: сколько и каких специалистов под какие задачи и на какой срок нужны компании. Часто в ситуации дефицита работодатель набирает в штат много молодых специалистов и обучает их. А чтобы оправдать затраты на обучение, целесообразно составить план продвижения новых сотрудников по карьерной лестнице. Ключевым показателем эффективности HR-службы в этом случае может быть экономия на найме внешних кандидатов.

При высокой конкуренции среди соискателей компании часто проще нанять уже подготовленных и недорогих специалистов, чем вкладываться в обучение. Тогда KPI будет характеризовать количество и скорость закрытия вакансий.

– Должна ли работа рекрутера оцениваться по тому, насколько успешным оказался отобранный им кандидат?

– Существует разделение ответственности и полномочий при принятии решения о найме. Рекрутер, по сути, оказывает услуги внутреннему клиенту. Если он услугу принял и с кандидатом оформлены трудовые отношения, то дальнейшую ответственность за результат несет его непосредственный руководитель.

Кандидат может быть «звездой», которую рекрутер, как говорится, «схантил», а у руководителя не получается найти с ним общего языка. В результате кандидат увольняется. Кто виноват – рекрутер, подобравший однозначно хорошего кандидата, или руководитель, не сумевший руководить «звездой»? Рекрутер не может единолично принимать решение о найме, его задача – предложить релевантных кандидатов. Поэтому напрямую увязывать эффективность рекрутера и нового сотрудника некорректно. После найма в работу вступают другие HR-инструменты и участники системы управления персоналом компании, оказывающие решающее влияние на эффективность нового сотрудника. И рекрутер, особенно если он не единственный представитель HR-службы, вообще ни при чем.

– Значит ли это, что подбором новых людей вместе с эйчаром должны заниматься руководители бизнес-подразделений?

– Да, это всегда совместная работа. Рекрутер или кадровое агентство направляет отобранных кандидатов, руководитель профильного подразделения отвечает за уровень их профессиональных компетенций. Рекрутер обязан знать специфику работы бизнес-единицы, чтобы выполнить качественный первичный отбор, но ответственность за ее эффективность несет непосредственный руководитель.

С введением автоматизированных систем поиска кандидатов, о которых сейчас идут горячие дискуссии, с дальнейшим распространением социальных сетей, различных профессиональных сообществ в Интернете необходимость в большом количестве рекрутеров на рынке может отпасть. Руководитель сам заполнит поля для поиска, и система найдет ему релевантные резюме. Но на сегодняшнем этапе «живого» рекрутера не заменить.

Управление персоналом – это подсистема целостной системы управления. Понимание этого характеризует уровень зрелости компании и ее управленческого аппарата. Все технологии можно скопировать, но придумать новые способны только люди, причем делать это в стремительно меняющемся мире приходится все быстрее. Поэтому персонал был и остается основным конкурентным преимуществом.

Недаром высокотехнологичные компании, бизнес которых напрямую увязан с интеллектуальным и профессиональным уровнем сотрудников, так много внимания уделяют не только уровню заработков, но и условиям труда, комфортной обстановке, социальному пакету, нематериальной мотивации. Так, легендами в среде HR-специалистов овеяна система управления персоналом в Google.

Не понравится умному и востребованному сотруднику атмосфера – он уйдет обогащать конкурентов. Поэтому создание высокоэффективных бизнес-команд, способных выживать в условиях турбулентности, – совместная задача специалистов служб персонала и руководителей всех уровней.

Автор публикации: Елена ПЕТРОШЕВИЧ