$

2.0301 руб.

2.2811 руб.

Р (100)

3.2314 руб.

Ставка рефинансирования

10.00%

Социум

Команда, без которой нам не жить

04.03.2016

Сегодня стабильности штатных структур компаний угрожают сразу несколько экономических факторов – снижение деловой активности, рост корпоративных издержек, падение конкурентоспособности и т.д.

О том, как сформировать команду, которая поможет предприятию выживать и развиваться, как оценить полезность каждого работника, рассказала «ЭГ» HR-эксперт Светлана ТАРУЛЕНЕ.

– Светлана, по официальным данным, массовых сокращений в ближайшее время не будет. Означает ли это, что компании уже оптимизировали свои штаты?

– Не имею полномочий опровергать или подтверждать официальную информацию, тем более прогноз массовых сокращений. Но пока не появятся драйверы роста экономики, общее положение на рынке труда будет пессимистичным. К тому же отрасли, организации и регионы крайне неоднородны. Есть компании, где обороты даже увеличиваются. Например, ритейлеры – люди покупали и продолжают покупать продукты, одежду, лекарства, пусть потребительская корзина и претерпела изменения. Явным фаворитом в ближайшие годы будет ИТ-сфера.

Вряд ли сейчас можно считать, что компании оптимизировали свои структуры. Это эквивалентно утверждению, что они уже нашли или знают, как найти выход из своей конкретной и часто непростой ситуации. Но, скорее, прошли лишь первые эмоции и паника. Предстоит разработка стратегии, взгляда в будущее. Вследствие макроэкономических изменений резко снизился покупательский спрос, уменьшились доходы. На фоне предыдущих относительно «благополучных» лет все произошло стремительно. Это нормально: всегда есть взлеты и падения. Нужно извлечь уроки из ситуации, понять, что искать работу – это тоже работа, научиться управлять личными финансами, брать ответственность на себя за свою жизнь, чтобы в тяжелый момент – уволились, ушли на пенсию, заболели – во-первых, были накопления, а во-вторых, дополнительные источники доходов. Тот другой мир, куда мы любим ездить отдыхать и путешествовать, именно так и живет. Надеяться на кого-то – очень инфантильная позиция.

– Как можно оценить уровень текучести кадров в компаниях?

– У каждого своя норма текучести кадров. Если в стабильно развивающемся бизнесе она слишком высокая – это говорит о необходимости мероприятий по удержанию персонала, если низкая – об отсутствии конкуренции между сотрудниками и, возможно, раздутом фонде оплаты труда. По разным экспертным оценкам, нормальной считается текучесть 10–15% в год. Также имеет значение методика расчета этого показателя. Но все зависит от конкретной компании, а не от «средней температуры по больнице».

– Какие расходы ложатся на компанию в связи с увольнением работника?

– Если трудовой договор расторгается по инициативе нанимателя, например, в случае сокращения штата работников, то сотруднику выплачивается зарплата за отработанное время, компенсация за неиспользованный отпуск и пособие в размере 3-кратного среднемесячного заработка – как минимум. К расходам на сокращение добавляются затраты на подбор, адаптацию и первичное обучение нового сотрудника. Это при условии, что найден полностью «адекватный» кандидат.

– Как эти расходы соотносятся со стоимостью найма одного сотрудника?

– Есть очень редкие профессии, специальности, когда уволить дороже, чем найти. Издержки зависят также от уровня компетенций работника. По некоторым оценкам, расходы компании, связанные с увольнением уникального/универсального сотрудника, могут в 8 раз превышать стоимость найма одного работника. Речь идет о «выходных» выплатах, потерях в связи с низкой производительностью труда в период перед увольнением, с утечкой информации, потерянных клиентах, затратах на поиск адекватной замены, репутационных потерях из-за негативных отзывов о компании. Известны примеры, когда, уволив одного опытного специалиста, компания вынуждена набрать 2–3 новых, потому что в одиночку каждый из них не справлялся. Эти затраты надо прогнозировать, четко осознавая, каким должен быть результат замены.

– Оценивают ли менеджеры по кадрам затраты на увольнение/наем сотрудников?

– Грамотные – оценивают, остальные – не знаю. Я полагаю, что это входит в профессиональные обязанности HR-специалистов. Такая информация помогает нанимателю принимать правильные управленческие решения – расширять или сокращать штат сотрудников, удерживать работника или менять его, повышать ему зарплату или нет. Индивидуальная оценка эффективности работы покажет, как сотрудник влияет на общий результат компании и влияет ли вообще. Именно сейчас HR-специалисты могут усилить свою значимость, которая по большому счету измеряется пользой для бизнеса, влиянием на коммерческий результат, а не объемом проделанной кадровой работы и отсутствием претензий со стороны проверяющих.

Если говорить о ключевом показателе эффективности подбора персонала, то наглядным будет соотношение производительности (удельной выработки) с затратами на персонал – оно должно расти.

– Измеряют ли компании эффективность работы служб персонала?

– Должны. Но, насколько мне известно, это делается не всегда. Есть четко рассчитываемые экономические показатели по персоналу, например, сost fond – фонд заработной платы, cost/income – соотношение операционных расходов к операционным доходам, бюджеты на подбор, обучение, корпоративные мероприятия, социальные компенсации, льготы. Наряду с этим, я полагаю, должны быть показатели, которые работают на реализацию стратегических и тактических планов компании. И если первую группу показателей контролирует финансовая служба, и они в целом известны и востребованы, то со второй группой возникают, так сказать, вопросы. Проблема в том, что руководители плохо представляют себе, что должна делать служба персонала, а служба персонала не всегда может это сформулировать.

HR-служба не может заменить систему управления в компании (речь идет не об управлении бизнесом, а об организационном и инфраструктурном управлении, общем менеджменте), а HR-специалист – линейного руководителя или руководителя среднего звена. Отсутствие единого понимания о роли HR-службы в компании порождает несовпадение зон ее ответственности и полномочий, что, естественно, отражается на оценке эффективности не в ее пользу.

– Какие ключевые показатели эффективности (KPI) обычно устанавливаются для служб персонала?

– Здесь нет «универсальных таблеток». Все зависит от конкретных целей и задач компании. Многим госучреждениям, например, большинство бизнес-показателей не нужны – у них есть процесс, оцениваемый другими параметрами. Для остальных обычно – это прибыль на одного работника, уменьшение/увеличение ФОТ, количество человеко-часов на обучение, число закрытых вакансий в определенный срок, количество уволенных в течение испытательного срока или в течение первого года работы и т.д.

Показателей KPI для службы персонала очень много, главное – их правильно применять. Например, если компания вкладывала значительные средства в обучение специалистов, то показателем эффективности работы HR-менеджеров будет число закрытых вакансий за счет внутреннего резерва, снижение текучести кадров, карьерный рост, повышение удовлетворенности и лояльности работников. Это будет соответствовать стратегии компании, согласовываться с задачами бизнеса и может быть рассмотрено не как расходы на персонал, а в качестве инвестиций в него.

– Как должны действовать HR-службы, если работодатель распорядился значительно сократить штат сотрудников?

– Нужно составить максимально продуманный план со сроками и ресурсами, с указанием ответственных по подразделениям совместно с их руководителями, сформировать список для сокращения, разработать стратегию на период реализации этого проекта. Его информационная поддержка должна быть разработана при участии руководства, ибо непопулярные и болезненные меры по санации компании отражаются на ее бренде, и цель всех мероприятий – амортизация этих шагов. Нужно применить аутплейсмент – задействовать все возможные ресурсы (службы персонала и руководителей всех уровней, ведь речь идет о проблемах самой компании) для максимального содействия трудоустройству сокращаемых. Причем эти люди должны понимать, что найти похожую работу, может, и не получится.

Важно объяснить им, что лучше любая официальная работа, чем никакой. Со временем ситуация изменится, и можно будет найти более приемлемый вариант.

Нельзя замалчивать проблему, надо честно доносить свои планы до людей. Ведь речь идет об их судьбах. Ничто так не пугает и не злит, как неизвестность.

– Какой должна быть стратегия подбора персонала в условиях дефицита/избытка нужных людей на рынке?

– Это диаметрально противоположные стратегии. Дефицит приводит к росту расходов на поиск и найм, избыток – к их снижению. Изменение предложения на рынке труда надо контролировать. Запрос на поиск должен быть четко сформулирован: сколько и каких специалистов под какие задачи и на какой срок нужны компании. Часто в ситуации дефицита работодатель набирает в штат много молодых специалистов и обучает их. А чтобы оправдать затраты на обучение, целесообразно составить план продвижения новых сотрудников по карьерной лестнице. Ключевым показателем эффективности HR-службы в этом случае может быть экономия на найме внешних кандидатов.

При высокой конкуренции среди соискателей компании часто проще нанять уже подготовленных и недорогих специалистов, чем вкладываться в обучение. Тогда KPI будет характеризовать количество и скорость закрытия вакансий.

– Должна ли работа рекрутера оцениваться по тому, насколько успешным оказался отобранный им кандидат?

– Существует разделение ответственности и полномочий при принятии решения о найме. Рекрутер, по сути, оказывает услуги внутреннему клиенту. Если он услугу принял и с кандидатом оформлены трудовые отношения, то дальнейшую ответственность за результат несет его непосредственный руководитель.

Кандидат может быть «звездой», которую рекрутер, как говорится, «схантил», а у руководителя не получается найти с ним общего языка. В результате кандидат увольняется. Кто виноват – рекрутер, подобравший однозначно хорошего кандидата, или руководитель, не сумевший руководить «звездой»? Рекрутер не может единолично принимать решение о найме, его задача – предложить релевантных кандидатов. Поэтому напрямую увязывать эффективность рекрутера и нового сотрудника некорректно. После найма в работу вступают другие HR-инструменты и участники системы управления персоналом компании, оказывающие решающее влияние на эффективность нового сотрудника. И рекрутер, особенно если он не единственный представитель HR-службы, вообще ни при чем.

– Значит ли это, что подбором новых людей вместе с эйчаром должны заниматься руководители бизнес-подразделений?

– Да, это всегда совместная работа. Рекрутер или кадровое агентство направляет отобранных кандидатов, руководитель профильного подразделения отвечает за уровень их профессиональных компетенций. Рекрутер обязан знать специфику работы бизнес-единицы, чтобы выполнить качественный первичный отбор, но ответственность за ее эффективность несет непосредственный руководитель.

С введением автоматизированных систем поиска кандидатов, о которых сейчас идут горячие дискуссии, с дальнейшим распространением социальных сетей, различных профессиональных сообществ в Интернете необходимость в большом количестве рекрутеров на рынке может отпасть. Руководитель сам заполнит поля для поиска, и система найдет ему релевантные резюме. Но на сегодняшнем этапе «живого» рекрутера не заменить.

Управление персоналом – это подсистема целостной системы управления. Понимание этого характеризует уровень зрелости компании и ее управленческого аппарата. Все технологии можно скопировать, но придумать новые способны только люди, причем делать это в стремительно меняющемся мире приходится все быстрее. Поэтому персонал был и остается основным конкурентным преимуществом.

Недаром высокотехнологичные компании, бизнес которых напрямую увязан с интеллектуальным и профессиональным уровнем сотрудников, так много внимания уделяют не только уровню заработков, но и условиям труда, комфортной обстановке, социальному пакету, нематериальной мотивации. Так, легендами в среде HR-специалистов овеяна система управления персоналом в Google.

Не понравится умному и востребованному сотруднику атмосфера – он уйдет обогащать конкурентов. Поэтому создание высокоэффективных бизнес-команд, способных выживать в условиях турбулентности, – совместная задача специалистов служб персонала и руководителей всех уровней.

Автор публикации: Елена ПЕТРОШЕВИЧ


Макроэкономика: список рубрик
Важно
Мы в соцсетях
Подписка
Архивы «ЭГ»
Опросы