$

2.0820 руб.

2.4488 руб.

Р (100)

3.1507 руб.

Ставка рефинансирования

10.00%

Инфляция

0.10%

Базовая величина

24.50 руб.

Бюджет прожиточного минимума

213.67 руб.

Тарифная ставка первого разряда

35.50 руб.

Социум

КАК МЫ МЕШАЕМ СВОЕМУ БИЗНЕСУ

27.12.2011

Отечественный частный бизнес сегодня зачастую управляется собственниками. При этом владелец компании сам решает основные вопросы функционирования компании, не ограничиваясь представительскими функциями. Принято считать, что такой руководитель наилучшим образом развивает созданное им дело, т.к. интересы бизнеса, его владельца и топ-менеджмента тут совпадают. Но и собственник не застрахован от ошибок (свойственных всем людям), а подчиненные обычно помалкивают о них (к чему располагает наша исполнительская культура). В результате ошибки, которые замалчиваются, становятся системными, что делает их еще опаснее.

Ирина КОЛЕСНИКОВА

Наемник на доверии

Каждый директор хочет (думает, что хочет) окружить себя квалифицированными инициативными сотрудниками, особенно если речь идет о заместителях и линейных руководителях. Выбор тут есть, можно требовать резюме, рекомендации и т.п. А вот соискатели вакансии, нанимаясь на работу, чаще всего имеют поверхностные сведения о предприятии и его руководителе. В первые 1–3 месяца кредит доверия по отношению к каждой из сторон велик: обе выполняют свои обязательства или умело это имитируют. Затем у нанимателя доверие к квалификации и прочим качествам специалиста часто радикально падает. На то есть веские причины.

Иногда дело в том, что специалист действительно переоценил свои возможности и деловые качества. Порой это своеобразный способ заработка: прийти на высокооплачиваемую работу, а через несколько месяцев уйти с выходным пособием.

Ошибиться, оценивая результаты работы наемного менеджера, может и сам руководитель, особенно когда надеется, что если специалист квалифицированный, то он не допускает промахов, выполнит любое задание, всегда найдет общий язык с подчиненными и равными по статусу, продемонстрирует яркие результаты своей работы.

Проблема состоит в том, что этот руководитель в большинстве случаев хуже разбирается в теме, на которую был нанят специалист (потому и нанят). Следовательно, оценка его квалификации субъективна. Как известно, у нас все хорошие продавцы, замечательные маркетологи и дизайнеры.

Зачастую руководитель не готов к тому, что рядом окажутся опытные специалисты. Это не парадокс: каждый собственник, продолжающий руководить собственным бизнесом, по-прежнему тяготеет к какой-то одной функции (обычно той, на которой зародился бизнес, например, закупка или сбыт, технология или финансирование и т.д.). Некоторым владельцам бизнеса просто сложно смириться с мыслью, что в его фирме появился кто-то, делающий то же самое не хуже, а то и лучше. Психологически это понятно. Но если «ревность» одолеет здравый смысл, последствия бывают печальные: начинаются проверки и перепроверки, ограничение полномочий, урезание доступа к информации, переподчинение, изменение функций. В итоге страдают как люди, так и бизнес.

Некоторым, кстати, льстит, что в компании на исполнительских должностях работают специалисты высшей квалификации, не подозревая, что это похоже на забивание гвоздей микроскопом.

Человек и эксперимент

Иногда на руководящую должность приглашается специалист, а четких планов в отношении его функций и зон ответственности нет, даже круг подчиненных не известен. Такому сотруднику приходится самостоятельно опытным путем определять, чем и как ему заниматься, какую ответственность на себя принять.

Почему это происходит? Порой сам руководитель полагает, что если он берет на работу квалифицированного сотрудника, тот должен знать, чем ему заниматься. А потом посмотрим, что получится.

Что это: вера в человека или эксперимент по угадыванию намерений нанимателя? Но как угодить тому, кто сам не знает, чего хочет? Ведь на каждом предприятии функции, обязанности и полномочия по одним и тем же должностям в чем-то различаются.

Между тем за подобными экспериментами стоит человеческая жизнь. Неудача тут бывает не реже успеха, а опыт лучше приобретать более гуманными методами.

В замкнутом кругу

На первый взгляд любой руководитель, построивший и развивающий свой бизнес, имеет солидный круг общения. Нередко он много учился, читал предметную литературу, обращался к консультантам. И все же до сих пор на многих предприятиях, управляемых начитанным и общительным владельцем, применяются «пещерные» методы руководства, особенно если бизнес у такого собственника единственный. В чем же дело?

Исторически наш еще молодой бизнес развивался в уникальных условиях, никакие внешние теории не могли применяться без соответствующей адаптации. При этом каждый человек понимает и интерпретирует полученную информацию по-своему. К тому же ему может просто не хватать опыта во многих вопросах управления бизнесом, т.к. базовые функции (в т.ч. подбор, оценка и мотивация персонала, организация продаж и т.д.) выполняются интуитивно. Круг задач у такого бизнеса органичен, круг общения у собственника — тоже, а значит, и методы разнообразием не блещут.

Можно услышать возражения типа: «если бизнес успешен, то мы идем правильной дорогой». Но сравнивать надо не с тем, что было, а с тем, что могло бы быть.

Слишком личное дело

Семейный бизнес — это замечательно. Но когда в штате уже десятки работников, из которых большинство — чужие люди, зачастую возникает проблема: друзья и родственники не справляются с должностными обязанностями. Обучить можно не каждого (не все люди склонны к определенной профессии), а уволить сложно или вообще невозможно. Попытка решить проблему путем найма специалистов создает новую — как разделить полномочия.

Система и ручное управление

Необходимость в систематизации бизнеса возникает в момент, когда «верхи не могут, а низы не хотят». Наемных работников становится больше, и руководитель чувствует, что попросту не успевает разобраться в каждой ситуации и принять все нужные решения. Теории описания бизнес-процессов, формирования пакета должностных инструкций, создания организационной, финансовой и прочих структур находят живой отклик в душе уставшего от повседневных мелких проблем руководителя. Компания начинает жить идеей регламентирования и описания всего.

Жаль, что ни одна теория не предупреждает, что любая систематизация подразумевает готовность руководителя отойти от ручного управления. Это считается само собой разумеющимся. Но собственник-то лучше знает свой бизнес! И регламент, тем более внутренний, для него гораздо менее важен, чем, например, успех конкретной сделки. Получается, что система работает не для всех и не всегда. Ручное управление остается, а недовольство теми, кто регламентировал работу, только усиливается.

Вообще любая система — это ограничения и рамки. Если вы структурируете работу с клиентами, пропадает свобода выбора условий оплаты и цен для отдельного покупателя — все по регламенту. Если наводите порядок в мотивации персонала, то теряете возможности в принятии ситуативных решений по оплате труда. Иначе это уже не система.

Кстати, хорошо писать структуру и регламенты для налаженного стабильного бизнеса. Если же изменения (внешние либо внутренние) происходят быстро, то всеобщая систематизация за ними просто не поспевает. Локальные документы устаревают еще до своего утверждения. Так что не нужно форсировать создание системы только потому, что накопилась усталость и вообще хочется порядка. Все равно не будет работать.

Желания и готовность к росту

Самая сложная для осмысления, но наиболее распространенная проблема собственника-руководителя — его понимание развития бизнеса. Вроде бы известно, чего хочется, способы, и тактика, и стратегия уже обдуманы. Парадокс в том, что руководитель не всегда действительно готов выйти на новый уровень. Скажем, если бы владельцу небольшого продуктового магазина представилась возможность построить гипермаркет — не каждый согласится. Проходит какое-то время, часто годы, прежде чем человек решится на перемены.

Иногда бизнес развивается быстрее, чем собственник-руководитель. Тогда он сам может оказаться той авторитарной силой, которая препятствует расширению и росту. Большая разница между желанием повысить присутствие на рынке и готовностью управлять несколькими филиалами, между желанием увеличить отдел продаж и готовностью довериться наемному директору.

До определенного момента многие методы управления выглядят чистой теорией — так же, как иные достижения технического прогресса считают фантастикой, пока они не воплощаются в жизнь, порой в массовом потреблении. Чтобы применять на практике ту или иную теорию менеджмента, необходимо не только ее знать, но и уметь применять. Но даже качественно воплощенную в жизнь теорию, работающую и приносящую плоды, неподготовленный руководитель не сможет оценить по достоинству. Но это уже проблемы не бизнеса, а внедренцев.

Некоторые ошибки не грозят немедленными негативными последствиями. Иные можно терпеть годами — пока не настанет момент, когда исправлять их будет поздно.