ФИНАНСОВЫЙ ДИРЕКТОР ЗА РУЛЕМ, ЧТОБЫ ВОВРЕМЯ СКУПИТЬ КОНКУРЕНТОВ©

Международный автомобильный холдинг «Атлант-М» рассчитывает в этом году нарастить выручку на 12% по сравнению с 2011 г., до 1 млрд. USD, а прибыль — на 20%, до 20 млн. USD. Реализовать эти амбиции предполагается за счет увеличения отдачи автоцентров, а накопленная прибыль понадобится, чтобы скупить конкурентов в следующий кризис. О целях и инструментах современного отечественного менеджмента рассказывает финансовый директор «Атлант-М» в Беларуси Тимофей МАРЦЫНКЕВИЧ.

— Тимофей Борисович, чем сегодня должна заниматься финансово-экономическая служба предприятия?

— В современной компании главная задача такой службы: разработка и внедрение системы управленческого учета, обеспечивающего менеджмент полной и достоверной информацией, необходимой для принятия обоснованных решений. Другая функция — внедрение бюджетирования, выстраиваемого снизу (с уровня отделов) до консолидации различных видов бизнеса в многопрофильных или вертикально-интегрированных компаниях. Третья — составление подробного финансового плана на год и укрупненного — на 3–5 лет. Когда эти функции налажены, то решения практически всегда экономически выверены, а это — 80% гарантии стабильного развития. Например, при оценке целесообразности инвестиций у руководства будет достаточно данных, чтобы сравнить несколько проектов, их окупаемость и привлекательность. Становится яснее, когда можно принять экономически необоснованное решение по каким-то другим соображениям. В этом случае ответственность разделяет совет директоров.

— В вашей компании управленческий учет ставили сами или привлекали внешних консультантов?

— Своими силами, эволюционно… Первую версию внедрили, когда компания была совсем «молодой и зеленой», так как руководство изначально уделяло пристальное внимание финансам и тратило на это средства и время.

— Такими приоритетами у нас не все могут похвастаться... Почему иные предприятия, особенно государственные, не заинтересованы во внедрении управленческого учета?

— А кто там выступит заказчиком такой системы? Госпредприятие отчитывается перед вышестоящей организацией по тем данным, которые запрашивают. Все они берутся из бухгалтерской и статистической отчетности. Тратить дополнительные усилия на сбор другой информации нет смысла.

В частном секторе заказчиком постановки управленческого учета являются собственники. Бывает, что наемные менеджеры, понимая необходимость такой системы, объясняют это акционерам. Иначе внедрение оказывается неполным, некачественным или «для галочки». Все дело в том, по каким критериям оценивается деятельность предприятия. Если бы госпредприятия оценивали исходя из доходности бизнеса и эффективности инвестиций, то директору пришлось бы смотреть, отчего зависят эти показатели и как на них повлиять. Иначе можно не беспокоиться: скажем, есть основных средств на 10 млн. — и хорошо, а то, что их рентабельность 1% в год — неважно: показатель не оценивается. Коммерсант же такого терпеть не будет.

— В какой мере можно доверять бухгалтерской отчетности, составленной по национальным стандартам?

— Наш бухучет сегодня имеет ярко выраженную фискальную направленность, которая отвечает ожиданиям налоговых органов, а не топ-менеджмента. Из бухгалтерской отчетности хорошо видно лишь, сколько и когда налогов надо заплатить. В этом, собственно, нет ничего плохого, есть заказчик (государство), который определил, что ему нужно, какая информация и в каком виде должна поступать. Бухучет выполняет свою функцию для контролирующих органов и из-за этого не несет информации, нужной менеджменту для принятия решений о развитии и совершенствовании бизнеса.

— Какие первоочередные задачи необходимо решить финансовому директору, выстраивая систему управления «с нуля»?

— Это зависит от того, является ли предприятие только что созданным или действующим. В первом случае надо начинать с постановки управленческого учета, бюджетирования, разработки годового и 3-летнего плана развития, стратегии финансирования. Во втором случае, если стоит задача улучшить качество управления, все начинается с анализа финансового состояния, планирования денежных потоков. Опасность в том, что можно разработать ряд прекрасных показателей и при этом оказаться без денег. Поэтому все улучшения следует начинать только после того, как финдиректор начнет контролировать денежные потоки, будет иметь график и источники финансирования закупок и инвестиций, погашения кредитов, разберется с циклом продаж. Далее все зависит от постановки задач. Например, если предприятию предстоит выйти из убытков, то тактика предполагает пересмотр всех расходных статей, взятие их под контроль, бюджетирование, согласование на уровне топ-менеджмента. Реализуя план затрат, придется согласиться с тем, что ни один расход не делается сверх утвержденного бюджета либо решения финдиректора или гендиректора. Следующий этап — оценка доходности деятельности по видам. На монопрофильном предприятии нужно мониторить весь финансовый цикл — от покупки товара до получения денег, искать резервы, сокращать дебиторскую задолженность, оценить возможности кредитования. Затем можно предложить план оздоровления.

Если предприятие работает стабильно и прибыльно, одна из задач финдиректора — профинансировать развитие либо новый инвестиционный проект с привлечением заемных средств. В этом случае особое внимание уделяется показателям, которые важны для будущих кредиторов. Банк, как правило, желает видеть устраивающее его соотношение долга предприятия к EBITDA. Если оно больше 3, то возникают сомнения, стоит ли выдавать кредит. Конечно, это не закрывает все двери, но существенно ограничивает доступность финансирования.

Специфическая задача — подготовка компании к продаже. В этом случае необходимо сформировать «прозрачную» финансовую отчетность по МСФО, желательно проаудированную кем-то из «Большой четверки». Привлекательность компании придают долгосрочный план развития и подробная финансовая модель на ближайшие 3–5 лет с учетом прогнозов развития рынка и доли компании на нем.

— Известно множество критериев успешности бизнеса — финансовых и физических, закрепленных в белорусском законодательстве и применяемых в мировой практике. Какие, по-вашему, из них главные?

— Смотря кто «заказывает музыку». Для акционеров частной компании важно, чтобы росла стоимость бизнеса, что позволяет в любой момент выгодно продать свои бумаги. В разных отраслях свои критерии, определяющие текущую и будущую стоимость компании. Например, в автомобильной отрасли это EBITDA, умноженная на мультипликатор, зависящий от рыночной ситуации и конкурентного положения компании, — в диапазоне от 5 до 10. Затем вычитается размер долга и добавляется сумма имеющихся денежных средств и ликвидных бумаг. Ориентируясь на эту формулу, финдиректор может влиять на рост EBITDA, соизмерять с ней рост долга. Рост EBITDA на 1 доллар — это дополнительные 6 USD в стоимости компании, и если на него требуется лишь доллар заемных средств, то можно сказать, что рост EBITDA на доллар увеличивает стоимость компании на 5 долларов. Так как этот доллар мы умножаем на мультипликатор 6 и отнимаем кредит (1 доллар), то получаемый на выходе коэффициент увеличения стоимости — 5.

Для банковского бизнеса формула стоимости немного отличается: она завязана на размер собственного капитала, который также умножается на мультипликатор. Соответственно директору нужно заботиться о росте собственного капитала.

Еще один критерий — отдача на вложенный капитал. В этом случае полезен показатель EVA, (economic value addet), который показывает, насколько чистая прибыль компании выше стоимости вложенного капитала. EVA позволяет акционерам оценить, насколько вложение средств в компанию дает им больше прибыли, чем от размещения, например, на депозит в банке или в безрисковые ценные бумаги.

— Может ли компания при неблагоприятных внешних условиях избежать кризиса? Что для этого важнее: эффективное управление, стратегия развития или нечто другое?

— Совсем избежать их нельзя. Можно только постараться минимизировать последствия системных кризисов, предвидеть которые крайне сложно. Поэтому столь важно иметь такую корпоративную управленческую систему, в которой уравновешены риски, связанные с быстрым развитием и с ожиданиями акционеров о доходности. Такая система дает понимание того, на каких этапах возникают наиболее существенные риски. Обычно быстрый рост связан с ухудшением ликвидности. Поэтому важно, чтобы в компании были люди, способные отследить и оценить эти риски и предупредить о них топ-менеджмент. Например, до кризиса многие автомобильные компании чрезмерно увлекались быстрым расширением дилерской сети. На рынке было много денег, компании активно брали кредиты на строительство или покупку новых бизнесов. И если покупки сразу генерируют для компании денежный поток, то строительство с 2–3-летним циклом «замораживает» десятки миллионов долларов. С наступлением кризиса многие попали в ситуацию, когда инвестиция завершена лишь наполовину, новых денег банки не дают, а прежние долги требуют вернуть. Тут и наступает кризис ликвидности, из-за которого даже прибыльный бизнес может разориться, не в силах исполнить краткосрочные обязательства перед банками. В Беларуси таких примеров не было, а вот в России их немало, например, пострадал такой крупный игрок, как «Инком Авто». Поэтому важен баланс между рисками, на которые готовы пойти менеджеры и владельцы компании. Зачастую акционеры в этом вопросе гораздо консервативнее и скорее готовы согласиться на замедленное развитие, но с меньшими рисками.

Если у компании есть стратегия, проработанная, оцифрованная и принятая топ-менеджментом и акционерами, то вероятность благополучно пережить кризис гораздо выше. При этом каждый работник знает, за что он отвечает. Мы, например, пытаемся простыми словами донести основные принципы стратегии на ближайшие несколько лет до всего персонала, включая технический: «Наша цель — накопить прибыль, чтобы скупить конкурентов в следующий кризис!». Звучит как лозунг, но в него заложены все принципы, присущие стратегии: что делаем и на какой результат рассчитываем. Этот «лозунг» подкреплен расчетами и планом действий, который воплощается в жизнь.

— Какие основные инструменты вы бы предложили для выживания компании в неблагоприятный период?

— В условиях снижения спроса, выручки, оборачиваемости и прибыльности применяется в общем-то стандартный набор: сократить дебиторскую задолженность, наращивать кредиторскую (по возможности делая ее бесплатной, получая товар на реализацию), сократить запасы, оптимизировать маржу от каждой операции и особое внимание уделять расходам. Однако знать этот стандарт и действовать по нему — разные вещи. Например, мы в период кризиса, во-первых, оценили текущую дебиторскую задолженность и определили максимальный уровень ее снижения. Потом расписали действия директоров предприятий и потребовали от каждого из них регламентировать работу своих подчиненных, отвечающих за дебиторскую задолженность. Далее определили комплекс мер по недопущению новой дебиторской задолженности, расписав его по операциям и ответственным лицам, а также наладили контроль выполнения. Это позволило сократить «дебиторку» с 40 до 15 млн. USD.

— Сегодня крайне дороги банковские кредиты. На что же делать ставку, может, на облигации?

— Для автомобильной отрасли банковское кредитование остается доступным, но нам не интересны кредиты в рублях под 40–45% годовых. Привлекательнее выглядят заимствования в валюте по ставкам, которые хоть и выше докризисных, но все же позволяют планировать инвестпроекты с окупаемостью 3–5 лет. И в Беларуси мы приняли решение, что кредитуемся в валюте, скрупулезно оценивая риски возможной девальвации рубля. Мы находим проекты, которые позволят окупить ставку 11–12% годовых, и убеждаем в этом банки-партнеры. Банкиры — самые придирчивые судьи. Они в мельчайших подробностях изучают модель нашего бизнеса, чтобы понять его окупаемость и запас прочности на случаи снижения спроса, ухудшения продаж. Еще один вариант привлечения ресурсов — это облигационные займы. Например, в РФ мы привлекли таким образом более 40 млн. USD, в Украине — около 20 млн. Оба займа уже успешно погашены.

В Беларуси корпоративные облигации обычно используют для замены обычного кредита с дополнительными налоговыми выгодами. Это не рыночные размещения, а договоренность с держателем бумаг о том, что он продержит их до погашения. Ни фонды, ни иностранные инвесторы по ряду причин пока не готовы покупать долговые бумаги белорусских эмитентов. Остаются наши же банки, которые оценивают риски таких проектов, как кредитные. При этом госбанки не заинтересованы в подобных бумагах, а коммерческие пока не могут сформировать ликвидный облигационный рынок, на котором бумаги можно в любой момент продать с приемлемым дисконтом или премией.

— Некоторые специалисты видят спасение в слиянии компаний, создании холдингов. Насколько эффективен такой путь в Беларуси?

— Идея укрупнения либо создания вертикально-интегрированной компании целесообразна лишь в некоторых отраслях. Поэтому, наверное, никто не слышал о парикмахерских холдингах. И это не случайно, т.к. объединение должно давать экономический эффект, иначе оно бессмысленно. Скажем, в автомобильной отрасли компании, имеющие 1 или 20 автоцентров в управлении, не достигают большого эффекта от объединения, т.к. и один автоцентр может успешно конкурировать с 20-ю. Специфика автомобильной отрасли в том, что здесь все построено на импортерах, которые предоставляют автодилерам товар, и они не дают глобальных преференций, пытаясь добиться единой цены на рынке на товар и услугу. В других отраслях консолидация позволяет добиваться экономии на операционных издержках, снижении закупочных цен. Яркий пример — розничные сети, которые диктуют цены поставщикам. Хороший эффект получают производственные компании, которые встраивают в цепочку к добывающим. В большинстве случаев в мире холдинги имеют частных владельцев, способных оптимизировать такую цепочку. Примеров государственных вертикально-интегрированных компаний мало. Само по себе объединение не всегда дает положительный эффект. Иногда сгруппированные по какому-то принципу активы не приносят дополнительных выгод.

— Тем не менее у нас именно государство инициирует создание холдингов. Будут ли они выгодными?

— Если активы готовятся к приватизации, то это бывает оправдано. Конечная цена объединения предприятий для инвестора может быть интереснее. Если же государство намеревается само управлять этими холдингами, то сомневаюсь, что найдутся менеджеры, способные руководить ими и имеющие такой опыт. В мировой практике обычно сначала вырабатывается стратегия, которая проясняет цели и задачи вертикально-интегрированной структуры. Поэтому меня смущает, что публично не сказано, чего именно власти хотят получить от объединения предприятий в холдинги. Каковы цели этих слияний? Почему мы верим в их успех? Может, такие программы и существуют, но они не были озвучены широкому кругу экономистов. Если есть менеджеры, участвовавшие в разработке этих программ и готовые взяться за их реализацию, то вполне возможно, что эти проекты будут успешны.

— Сегодня информационное пространство наводнено прогнозами, мнениями экспертов по экономическим и финансовым вопросам. Кому из них вы доверяете?

— Никому, хотя я не оспариваю компетентность тех, кто эти прогнозы делает. Мои сомнения связаны с самой ситуацией управления экономикой в ручном режиме, пусть на время кризиса. Это делает непредсказуемым каждый следующий шаг и его последствия. Например, для автомобилей сейчас разработано множество систем, которые помогают избежать аварийной ситуации: они работают по четко спланированным алгоритмам: на льду тормозить так, на определенной скорости — иначе. При этом известно, как автомобиль себя поведет. Но в экономике, управляемой в ручном режиме, все системы безопасности «отключены», и водитель без помощи электроники проходит каждый поворот. Тут, как в автогонках, все зависит от искусства «гонщика». Нам остается верить, что люди, совершающие эти «повороты», знают, что и как делать. Но как можно предсказать, кто и куда повернет?

Беседовала Оксана КУЗНЕЦОВА