$

2.0788 руб.

2.4500 руб.

Р (100)

3.1389 руб.

Ставка рефинансирования

10.00%

Инфляция

0.10%

Базовая величина

24.50 руб.

Бюджет прожиточного минимума

213.67 руб.

Тарифная ставка первого разряда

35.50 руб.

Актуально

Экспорт как диалог

14.05.2010

Чрезмерная концентрация бизнеса на традиционных рынках в кризисный год обернулась ощутимыми потерями для крупнейшего в Европе изготовителя женского белья СП ЗАО «Милавица». В этом году предприятие намерено восстановить позиции в ключевых направлениях деятельности. «Секрет успешного экспорта, как и диалога заключается в несомненном уважении к партнеру и ... в определенной доле иронии по отношению к себе», — уверен гендиректор компании Дмитрий ДИЧКОВСКИЙ, рассказавший недавно коллегам — руководителям предприятий различных отраслей об уроках, извлеченных его компанией в кризис.

На протяжении последних лет внешнеэкономическая деятельность СП ЗАО «Милавица» была завидно успешной: с 2002-го по 2008-й компания увеличивала экспортные продажи на 30–50% в год. «Мы росли несколько быстрее рынка, были чуть лучше конкурентов и в целом делали неплохую работу, но без выдающихся результатов. Нам трудно было настроиться на то, что одинаково хорошо все время продолжаться не может».

«Тревожный звонок прозвонил весной 2008 года: мы почувствовали, что сезон не наступает как в прошлые годы. Необходимо что-то срочно и серьезно менять — планирование производства, работу с заказами, продвижение марки и развитие розницы. Осознали, что требует совершенствования вся бизнес-модель и начали ее менять. Все это вместе в какой-то мере помогло. Тем не менее в 2009 г. падение продаж составило почти 16% к уровню 2008 г. В этом году мы рассчитываем вернуть все позиции. Думаю, этому помогут уроки, которые мы для себя извлекли. Во-первых, если бы не только обслуживание с нашей стороны спроса на растущих рынках, где нам было комфортно, в частности, с точки зрения языка и понимания ожиданий покупателей, то проблем, которые случились в I квартале 2009 г., не было бы. Особенно если бы мы активно работали на западных рынках, с теми странами и компаниями, с которыми сотрудничать заведомо сложно.

Мы рассуждали примерно так: какой смысл вкладывать один евро в рынок Германии с отдачей примерно 0,9 евро, когда в России можно довольно быстро получить полтора. Оказалось, что такая философия верна лишь в кратко- и среднесрочной перспективе. А если мы заинтересованы в долгосрочной стабильности, то следует сознательно обходиться 0,7–0,9 евро отдачи на вложенный капитал, лишь со временем надеясь довести планку до 1,1–1,2.

Погоня за «аппетитным» рынком РФ и прочих постсоветских стран привела к потерям, поскольку именно этот регион оказался более других восприимчив к кризису 2008–2009 гг. и был подвержен максимальному падению. Особенно негативно повлияли на состояние бизнеса девальвация и российского рубля, и украинской гривны, резко снизившая платежеспособный спрос. Зато сейчас мы хорошо понимаем, что без развития новых рынков и переориентации продаж светлое будущее вряд ли наступит. Наши клиенты и их предпочтения сильно изменились.

Мы поставили задачу — продавать, формируя спрос, и начиная с 2009 г. предлагаем нашу продукцию в тех странах, где прежде активно не работали: например, в Великобритании. Зону своего влияния разделили на несколько категорий и моделей ведения бизнеса. Так, есть рынок РФ, где работает наша франчайзинговая модель и мы знаем, что надо сделать, чтобы «подогревать» спрос. А есть принципиально новые рынки, где привычные методы работы неэффективны. Например, в скандинавских странах 90% продаж ведется в устоявшихся розничных бельевых сетях. Пытаться сразу войти с концепцией своих магазинов туда, где в торговых центрах есть Twilfit, Lindex, H&M, просто бессмысленно. Поэтому мы работаем по специальной программе для устоявшихся сетевых игроков. Это не имеет отношения к давальческим услугам.

Например, мы для какой-либо розничной сети делаем свое предложение и продаем под ее маркой по полной цене в их магазинах — это наши продажи, наш продукт, но под другим названием, которое понятно этому рынку. Для нас это возможность понять потребности и предпочтения западного покупателя.

После нескольких лет такой работы появляется знание конкретного рынка. Мы с удивлением наблюдаем, насколько различны предпочтения покупателей, например, в России и Швеции к потреблению белья, культуре его ношения — это пропасть!

Основной вывод, который мы сделали из работы на новых рынках: большая ошибка — пытаться переносить на них привычные и комфортные для себя формы работы.

Например, в 2007-2008 гг. «Милавица» активно развивала розницу в России, думая, что будем управлять ею так же эффективно, как в Беларуси. Оказалось, что при этом мы не учли ни масштаб страны, ни особенности торговых центров, ни уровень коррупции — не учли того, что строительство одного километра автодороги в России стоит в 6 раз дороже, чем в Швеции. И когда мы сегодня идем на программу франчайзинга, и передаем свои магазины в управление локальным партнерам, которые «строят» в них персонал, находятся в этих магазинах каждый день, то эффективность бизнеса увеличивается на 30—40%.

Поэтому не следует питать иллюзий о том, что завтра, с подходами, наработанными в Беларуси, мы придем, к примеру, в Польшу и завоюем рынок.

Продажи на экспорт — это как диалог. Он возможен в случае, когда одновременно есть несомненное уважение к собеседнику и определенная доля самоиронии. Тогда все получится. А если приходишь на рынок и думаешь: ну что здесь такого — продавать румынам, молдаванам, это же «ерунда». Вот здесь — ни экспорта, ни диалога…

Записала Оксана КУЗНЕЦОВА


Читать «ЭГ»
Подписка
Архивы «ЭГ»
Опросы
Мы в соцсетях