$

2.1028 руб.

2.4584 руб.

Р (100)

3.1371 руб.

Ставка рефинансирования

10.00%

Инфляция

0.10%

Базовая величина

24.50 руб.

Бюджет прожиточного минимума

213.67 руб.

Тарифная ставка первого разряда

35.50 руб.

Резонанс

ДИНАМИКА ВМЕСТО ИНЕРЦИИ©

21.02.2012

Маркетологи ОАО «Гомельский жировой комбинат» в прошлом году провели ряд реформ, в результате которых обновлена упаковка всех выпускаемых товаров, улучшены их потребительские свойства с учетом мнения потребителей. На рынок выведены пять новых торговых марок. Эксперты, высоко оценившие эти достижения в ходе соревнований, — «Энергия успеха» и «Брэнд года-2011» — признали комбинат лидером с лучшим товарным портфелем на потребительском рынке и успешным ребрендингом. Маркетолог ГЖК Марина АТАМАНЧУК в интервью «ЭГ» раскрыла некоторые секреты успеха своей команды.

— Марина, почему ваше предприятие прибегло к кардинальному изменению товарного портфеля?

— У любого жирового производства есть своя специфика. Наш комбинат на масложировой основе производит продовольственные и непродовольственные товары. За почти восьмидесятилетнюю историю (в этом году мы празднуем юбилей) вся продукция выпускалась и продвигалась под единой маркой «Гомельский жировой комбинат». И когда у нас начались глобальные маркетинговые преобразования, мы прежде всего произвели необходимое и логичное деление товарного портфеля на две группы: продовольственную и непродовольственную. Затем было выведено пять торговых марок: «Моя домашняя кухня» (растительное масло, майонез, кетчуп, маргарин и крахмал эконом-сегмента), «Тодар» (майонез и оливковое масло высокого ценового сегмента), «Greenelle» (туалетное мыло среднего ценового сегмента), «Просто мыло» (туалетное мыло экономкласса) и «Блестер» (хозяйственное мыло среднего ценового сегмента).

— Как происходила оптимизация ассортимента?

— Были внимательно изучены все товарные позиции, оценена их роль в объеме производства и реализации. Нерентабельные позиции мы исключили. В результате появилась четкая структура ассортимента, разработана платформа его продвижения. Для каждой из пяти выведенных торговых марок началось обновление упаковки. Все это заняло меньше года.

— Каких результатов вы ожидаете?

— Прежде всего — увеличения прибыли. Весь бизнес строится на этом. Кроме того, нам важно создать конкурентоспособные бренды в их истинном понимании. То есть выпускать такие продукты, в которых потребитель видел бы особую ценность и был готов отдать предпочтение именно им. Надеемся, что как бы ни были амбициозны эти планы, у нас будет возможность реализовать их в ближайшие несколько лет.

— Как вы оцениваете эффективность преобразования товарного портфеля?

— Весьма позитивно. Улучшились все экономические показатели, прежде всего рентабельность, выросла доля на рынке по всем товарным категориям. Но о значительном увеличении «потребительского знания» говорить еще рано — наши торговые марки слишком «юны». Реальный эффект можно будет просчитать, когда бренды «наберут силу», будут оценены потребителем положительно или отрицательно — любая обратная связь определит дальнейшую стратегию.

— Кто из консультантов стал подрядчиком для разработки проектов?

— На аутсортинг мы отдавали только разработку упаковки. Все остальные работы, в т.ч. и разработка платформы брендов, позиционирование и продвижение, велись сотрудниками отдела маркетинга.

— Почему для своих реформ вы выбрали слоган: «Изменения — условие стабильности бизнеса»?

— Все просто: если ничего не предпринимать и двигаться по инерции, то любой бизнес рано или поздно станет убыточным. Меняются потребительские предпочтения, возможности производства и продвижения. То, что было актуально всего 2–3 года назад, сейчас не работает. А потому возникает потребность в новых механизмах и методиках. Особенно остро это стало ощущаться, когда волна экономического кризиса «докатилась» и до Беларуси. В таких жестких условиях любое принятое решение должно быть точечным и оперативным. Быть успешным можно только при непрерывном движении вперед, лавировании и чуткости к рынку, любым его колебаниям.

Беседовала Оксана КУЗНЕЦОВА