$

2.1472 руб.

2.4250 руб.

Р (100)

3.1620 руб.

Ставка рефинансирования

10.00%

Инфляция

0.10%

Базовая величина

24.50 руб.

Бюджет прожиточного минимума

214.21 руб.

Тарифная ставка первого разряда

35.50 руб.

Компании и рынки

ЦЕПЬ СОЗДАНИЯ ЦЕННОСТИ:©

10.11.2015

от стратегии – до лидерства

УП «АДАНИ», специализирующееся на разработке и производстве медицинской техники, техники неразрушающего контроля и аналитического приборостроения, создало свою стратегию развития до 2020 года и внедрило концепцию интегрированного инновационного маркетинга. О своих планах и секретах управления рассказывает генеральный директор компании Владимир ЛИНЕВ.

– Владимир Николаевич, на конференции «Маркетинг XXI» вы объявили, что «Адани» намерено увеличить в этом году производство до 250–300%, экспорт – до 155%. За счет чего будут достигаться такие результаты?

– Это первые результаты реализации стратегии развития предприятия до 2020 года, разработка и реализация которой начаты в 2014 г. «АДАНИ» в следующем году исполнится 25 лет. Все это время у нас были стабильные результаты. Но, анализируя их в сравнении с наиболее успешными мировыми компаниями, мы увидели, что для высокотехнологичного бизнеса, разрабатывающего и производящего наукоемкую продукцию, имеющиеся показатели неконкурентоспособны. Их недостаточно для эффективного и быстрого развития в условиях ужесточения конкуренции на мировых рынках. Поэтому было решено создать свою долгосрочную стратегию с учетом специфики деятельности.

– В чем ключевые особенности этой стратегии?

– Мне пришлось самостоятельно разобраться в экономической науке, в лучших мировых практиках и новейших технологиях организации современного высокотехнологичного производства. Привлекли креативно мыслящих бизнес-консультантов (кстати, белорусских) для помощи в реорганизации. Вместе мы разработали стратегию развития до 2020 года. Использование рекомендаций американского Института изучения эффективности производственной деятельности (Manufacturing Performance Institute – MPI) позволило учесть опыт более 2500 успешных высокотехнологичных компаний США. Суть стратегии – это лидерство посредством инноваций мирового уровня, ориентированных на потребителя с опережающим видением его потребностей. Под термином «лидерство» подразумевается технологичное превосходство над другими производителями.

Речь здесь идет не только об инновациях в смысле разработки новой продукции, а о стратегических инновациях во всех сферах деятельности предприятия – в организационной структуре, бизнес-процессах, производстве, продажах. Нужно быть гибкими по отношению к пользователю, иметь эффективную обратную связь, чтобы мгновенно реагировать на все претензии и запросы, предвосхищая ожидания. Таким образом, стратегия – это не только философия топ-менеджеров, а руководство к действию для всех сотрудников. Только в этом гарантия успеха и достижения высоких уникальных результатов.

– Сейчас вы строите Центр инноваций площадью около 14 тыс. м2. Что это за проект?

– Действительно, во II квартале следующего года планируется завершение строительства и открытие Центра стратегических инноваций и технологий. В нем разместятся все исследовательские и конструкторские подразделения «АДАНИ», а также лаборатории, опытное производство, специализированные участки, стратегические бизнес-единицы. Центр совместно с механическим и сборочным подразделениями составят инновационный научно-производственный комплекс высоких технологий мирового уровня. Это будет ядром международного кластера в области сложной медицинской техники, техники неразрушающего контроля и аналитического приборостроения. Я планирую собрать вокруг нашей компании белорусских и иностранных партнеров, работающих в этой сфере, и достичь синергетического эффекта от совместной деятельности.

– Вы позволяете себе прихвастнуть, утверждая, что ваше предприятие способно выпускать продукцию от чайников до спутников?

– Конечно, это образное выражение. Но мы действительно способны выпускать продукцию любой сложности. Если высокотехнологичное предприятие хочет стать высококонкурентным, одним из мировых лидеров, нужно производить продукцию лучше и быстрее, чем конкуренты. Для этого нужно иметь современное гибкое производство полного цикла, лучшие технологии, обладать способностью освоить выпуск практически любой продукции любыми сериями – от единичных образцов до больших партий. Именно такой комплекс мы создавали все последние годы.

– Какие концепции маркетинга, подходы к продажам вы выбрали в ходе 25-летней деятельности?

– Мы, как любое предприятие, ориентированы на увеличение объема продаж. Со временем понимаешь, что стремление к этому любыми средствами – за счет улучшения маркетинга, увеличения численности отдела продаж, создания товаропроводящих сетей, сокращения производственной себестоимости и т.п. – тупиковый путь.

Известны два вида классического маркетинга: ориентированный на продукт и на потребителя. Этот подход остался в индустриальной эпохе, в прошлом тысячелетии. Когда-то мы создавали отдел маркетинга, расширяли его штат, приглашали лучших специалистов, активно внедряли интернет-технологии, участвовали в десятках международных выставок, много внимания и средств уделяли рекламной продукции. Но результат оказался неадекватен усилиям. Существенного увеличения объема продаж достичь не удалось – не более 15%. Теперь я понимаю, что стремление делать акцент на совершенствовании продукции и серийного производства, увеличении объемов выпуска и продаж любыми способами – это глубокая стратегическая ошибка. Так нельзя получить достойный результат, хотя и можно сохранять видимость успеха и стабильности. Мы сознательно отказались от маркетинга, ориентированного на продукт.

Лучшие результаты дало внедрение концепции маркетинга, ориентированного на потребителя. Подразделение маркетинга в компании расширялось, маркетинг как элемент продажи становится центральным, но ключевую роль стал играть потребитель. Однако и это не принесло ожидаемого успеха.

Чтобы успешно конкурировать на рынках новых поколений продуктов с помощью инноваций, ориентированных на потребителя, нужно стремиться к тому, чтобы за осознанием неизменно следовало исполнение. Это – инвестиции в сотрудников, оборудование, технологии и процессы, использование передовых практик. Только тогда можно воплотить каждый контакт с потребителем в возможность сделать новое предложение, идеи своих клиентов – в товары следующего поколения, удержать их, увеличить выручку и потребительскую ценность своей продукции, лояльность, усилить позиции своих брендов.

Мы поняли, что для получения эффекта надо радикально менять предприятие. Поэтому сегодня маркетингом и продажами занимается не только подразделение маркетинга, а все сотрудники.

– Это действительно радикальное изменение. И что получилось?

– Была выбрана цель – создать инновационную среду, стратегический инновационный маркетинг. Для этого, во-первых, мы перешли к горизонтальной структуре управления в виде стратегических бизнес-единиц. Они объединили сотрудников вокруг конкретного продукта, сегмента рынка, по видам деятельности: производство, разработка, сервис. Во главе стоит управляющая компания. Во-вторых, мы перешли к гибкой методологии разработки новых продуктов, цель которой – сокращение процесса до 3–6 месяцев. Затем была создана гибкая и эффективная производственная система, позволяющая выпускать как единичные продукты, так и большие серии. Это обычная практика в мире. Например, новые модели мобильных телефонов появляются на рынке в течение 3–6 месяцев.

Концепция интегрированного маркетинга подразумевает, что продукты и потребитель должны создаваться одновременно. Для этого требуется эффективная система управления всем: продуктом, ценами, каналами продаж, продвижением. Сегодня мы имеем не один канал коммуникаций с рынком, а десятки. Процессы разработки и маркетинга стали цикличными. Наша задача – не продать то, что производим, а предложить клиенту готовность модифицировать и поставить продукт под его индивидуальные требования.

Спираль гибкого маркетинга предполагает, что, работая с клиентом, мы готовы идти на изменения на любой стадии создания продукта. При этом нужно не просить у потенциального пользователя денег на совершенствование, а спрашивать, что надо ему самому. Мы готовы поставить оборудование в течение 3–4 месяцев – это наша основная цель и задача. Предприятие превращено в гибкую организацию, в которой все сотрудники готовы идти навстречу всем требованиям пользователя.

– Расскажите о каком-нибудь успешном проекте, реализованным вашим предприятием на основе такой стратегии?

– Один из последних таких проектов реализован в России в конце 2014 – начале 2015 года. Он направлен на повышение эффективности борьбы с перевозкой наркотиков авиационным транспортом. Мы разработали и производим уникальный рентгеновский сканер человека, позволяющий за 7 секунд обнаруживать спрятанные или проглоченные наркотики. Этот прибор уже запатентован во многих странах. В марте 2014 г. успешно прошла пробная эксплуатация такого сканера в аэропорту Домодедово для контроля авиапассажиров из стран – традиционных поставщиков наркотиков (Афганистан и др.). Мы учли многочисленные специальные требования пользователей и в конце прошлого года выиграли тендер на оснащение досмотровым оборудованием 24 аэропортов России. В ближайшие годы планируется оснастить нашим оборудованием 100–120 аэропортов. Можно считать это результатом стратегического интегрированного маркетинга: в течение года был создан новый продукт и новый рынок. При этом мы стали лидерами мирового рынка досмотровых систем человека, инсталлировав более 500 систем в разных странах.

– Вы планируете за 5 лет увеличить объем продаж в 5 раз, ставите своей задачей довести годовой оборот до 155 млн. USD к 2020 году. За счет чего?

– Например, мы намерены присутствовать на 15 рынках через совместные предприятия. Каждые 2 года – выводить новую инновационную продукцию, обновлять ассортимент на 30%, увеличить годовую выручку на одного сотрудника от 75 до 250 тыс. USD, с добавленной стоимостью до 100–150 тыс. USD. Патентовать, двигаться дальше. Цель – стать инновационной корпорацией мирового уровня, войти в число глобальных лидеров в своем сегменте рынка.

– На конференции «Маркетинг XXI век» вы дали интересный совет госпредприятиям, что делать. Давайте его повторим?

– Путь непрерывного совершенствования продукции без учета мнения пользователей, наращивание ее производства и попытка увеличения продаж любой ценой, даже за счет идеального маркетинга, бесперспективен. Так всегда работала советская промышленность, так по сей день работают белорусские производители. Это стратегия прошлого тысячелетия: сначала продукт – затем продажа. Сегодня надо искать новых пользователей, новые сегменты. Условно говоря, если трактору понадобятся крылья, то надо быстро их сделать, не прося на их разработку средства.

Здесь возникают повышенные требования к генеральному директору компании. Он должен свободно говорить по-английски, лично участвовать в любой выставке, чтобы общаться с любым потенциальным клиентом. Рабочий кабинет руководителя должен быть открыт для любого сотрудника всегда, а не только через секретаря в приемный день. Надо предоставить максимальную самостоятельность топ-менеджерам.

Нужно менять структуру всего предприятия, переходя на горизонтальную систему управления, существенно повысить роль среднего звена, улучшать отношения с клиентами, а не совершенствовать исключительно маркетинг. Он должен быть только одним звеном в цепочке «разработка – производство – маркетинг – продажи – клиент – сервис». Так создается ценность, которая важна для клиента, если он решился на приобретение вашей продукции.

Беседовала

Оксана КУЗНЕЦОВА