$

2.0882 руб.

2.4544 руб.

Р (100)

3.1726 руб.

Ставка рефинансирования

10.00%

Инфляция

0.10%

Базовая величина

24.50 руб.

Бюджет прожиточного минимума

213.67 руб.

Тарифная ставка первого разряда

35.50 руб.

Компании и рынки

АНТИКРИЗИСНОЕ МЕНЮ РЕСТОРАНА©

15.05.2015

Антикризисное управление рестораном отличается от обычного. Условия работы постоянно меняются, теряет предсказуемость ежедневное количество посетителей, они перестают заказывать дорогие блюда, цены на продукты растут. Управление рестораном, клубом или кафе становится опасной игрой, где ставка — весь бизнес. Мастер-класс по антикризисному управлению в ресторанном бизнесе дал управляющий компании «Пивной Ряд», организатор сети ресторанов «ГородОК» Роман БОДРОВ в ходе выставки «HoReCa — 2015», прошедшей в Минске в апреле.

В кризис владельцам ресторанов приходится выбирать: пригласить специалистов по антикризисному управлению, например, управляющую компанию или эксперта, или разобраться во всем самостоятельно. Опытные управленцы могут взять на себя все заботы о менеджменте объекта, будут старательно экономить средства и оптимизировать издержки, если их вознаграждение связано с выручкой и прибылью ресторана. Однако ориентированный на экономические показатели управляющий вполне способен быстро уволить часть старых сотрудников, выбрать поставщиков более дешевых, но менее качественных продуктов — лишь бы поскорее выйти на заданные показатели, за которые причитается бонус.

Управляющие компании редко сами покупают бизнес, а потому долгосрочный эффект их не волнует. Кроме того, оплатить их услуги по карману далеко не каждому заведению. Намного дешевле нанять консультанта, чьи советы будут полезны, — если правильно понимать его роль и сферу ответственности. Опытный консультант знает, как и что нужно делать, все объяснит, покажет, поможет объективно оценить ситуацию, выбрать стратегию действий. Но воплощать эти советы в жизнь и отвечать за результат придется самим.

Если гость не идет

на выручку…

Сегодня рестораны сталкиваются одновременно с двумя проблемами: ежемесячным уменьшением выручки и прибыли. Падение первой связано с сокращением спроса, что выражается в количестве гостей, которые хотят и могут себе позволить посещать заведение. В кризис характеристики и мотивы аудитории меняются. Тут можно выделить 3 основных типа реакции на меняющиеся внешние условия:

– постоянные гости — те, кого кризис не коснулся. Они по-прежнему в состоянии посещать рестораны;

– экономные гости — клиенты, которые стали реже посещать ресторан, или заказывают меньше блюд, или выбирают их подешевле;

– бывшие гости — те, по кому кризис ударил самым непосредственным образом, и они либо перестали посещать рестораны, либо предпочитают более дешевые заведения.

Таким образом, падением выручки ресторан обязан в первую очередь третьей группе. А оставаться на плаву и поддерживать бизнес помогает первая группа. Именно на нее сейчас следует направить все ресурсы, удержать ее любой ценой.

Сокращение прибыли связано с ростом издержек — постоянных и переменных, включая расходы на аренду помещения, амортизацию оборудования, зарплату, посуду и продукты, маркетинговые бюджеты и т.п. Поставщики переходят на условные единицы, повышают курс вслед за котировками доллара и евро. Ресторан оказывается заложником ситуации: ведь увеличение цен в период кризиса означает мгновенную потерю части постоянных гостей.

Итак, основные причины падения маржи — падение выручки и рост издержек. И если переменные издержки, например, расходы на продукты, можно сократить, то что делать с постоянными?

… то надо

искать стратегию

Кризис существенно сказывается на ресторанном рынке в любом мегаполисе: сильные становятся еще сильнее, слабые теряют свои позиции или закрываются. Больше всех пострадают заведения, у которых отсутствует хотя бы какая-то стратегия на трудный период. В целом антикризисные стратегии объектов общественного питания можно разделить на два класса: пассивные — направленные на минимизацию издержек и активные — борьба с внешними условиями и конкурентами за клиентов. Последние можно разделить на умеренно-активные и агрессивные.

Пассивная стратегия порой принимается рестораторами неосознанно, как проявление желания сэкономить в ответ на уменьшение количества клиентов и выручки. Хочется надеяться, что экономические передряги скоро закончатся и выбранный образ действий позволит продержаться до лучших времен. Действительно, это иногда позволяет сократить издержки и таким образом повысить удельную маржу на единицу выручки. Но общее значение маржи из-за падения выручки сокращается гораздо больше. Подобную стратегию можно порекомендовать лишь заведениям с широким кругом постоянных клиентов, тем более, что с течением кризиса привычная аудитория будет неизбежно сокращаться.

Большинство рестораторов в период нестабильности придерживаются активно-умеренной стратегии. Она предполагает умеренное сокращение издержек и удержание не только постоянных, но и экономных гостей. Сохраняется обычный уклад работы, несколько снижаются объем рекламы, статей в прессе, количество мероприятий и акций. Сокращается часть персонала, уменьшаются закупки, корректируются цены. Данная стратегия оптимальна для заведений с ограниченными финансовыми возможностями.

Агрессивную стратегию выбирают заведения, намеревающиеся отвоевать большую долю рынка, т.е. на фоне сокращающейся маржи сохранить докризисную прибыль благодаря увеличению выручки. В первую очередь их жертвами могут стать конкуренты, практикующие пассивную стратегию. Такой подход используют как амбициозные новички, так и те, у кого уже сложился круг постоянных гостей. Он предполагает создание уникального на рынке предложения и массированное распространение информации о нем.

Действие

Проанализировав ситуацию и выбрав стратегию развития, рассмотрим методы стабилизации, борьбы за выручку и прибыль. Основные усилия стоит сосредоточить на удержании постоянных гостей. Их надо холить и лелеять: одаривать подарками, комплиментами, лично встречать и провожать, искренне интересоваться их мнением. Пусть к ним выйдет шеф-повар, лично посоветует, какое блюдо выбрать, сделает уникальное предложение — «только для Вас», бармен устроит шоу и приготовит особый коктейль.

Цель всех усилий — дать людям почувствовать себя самыми важными гостями именно в вашем ресторане, и тогда они приведут своих знакомых и друзей. В результате усилия окупятся и выручка возрастет. Как уже говорилось выше, потерей части клиентов, а вместе с ними и выручки рестораны обязаны кризису. У людей просто нет денег для оплаты счетов в дорогих заведениях. Именно этим объясняется появление новых клиентов у представителей демократичных форматов.

Мало кто в кризис может похвастаться абсолютным ростом выручки. В такое время покупатели особо чувствительны к цене. Именно на этом можно сыграть для удержания второй группы клиентов. Предпочтения потребителей, входящих в группу «Экономные гости», можно узнать, определив, насколько изменятся продажи при изменении цены на одно блюдо. На практике оптимальную цену достаточно рассчитать, введя скидку на определенное блюдо или набор блюд в течение месяца, и замерить изменение продаж. Если они увеличатся незначительно, следует повторно снизить цену и так до тех пор, пока рост продаж не составит хотя бы 20%. При этом нельзя забывать о рентабельности. Решение зависит от стратегии. Если задача — рост абсолютной выручки, норме прибыли в связи со снижением цен можно позволить упасть. Если цель — максимизация прибыли, необходимы предварительные расчеты плана продаж. Придерживаясь активной стратегии, есть шанс привлечь новых клиентов — бывших гостей более дорогих заведений, которые отличаются лучшим интерьером, кухней и обслуживанием. Пришло время и вам что-то обновить в обстановке, поработать над качеством давно известных блюд, поменять поставщика овощей, добавить в меню собственные лимонады и свежие ягоды.

Самое главное и легко заметное предложение ресторанов — сохранение и улучшение уровня обслуживания. Промахи и упущения в сервисе особенно резко бросаются в глаза гостям, привыкшим к обходительному обращению. Поэтому нужно организовать тренинги, проводить которые может как управляющий или директор, так и приглашенная компания.

Необходимо составить маркетинговые программы и приступить к их реализации. При умеренно-активной стратегии сообщение, адресованное целевой аудитории, может содержать информацию о качестве продукта и его цене. При этом она не должна быть демпинговой. Главный акцент рекомендуется делать на качестве конкретных блюд или их составляющих. В период кризиса особенно важна «конкретность» предложения.

При агрессивной стратегии цена должна быть привлекательной, чтобы ошеломить даже тех, кто не планировал посетить ресторан. Ведь «халяву» никто не отменял. В момент, когда деньги решают все, вполне уместно пообещать клиентам что-то бесплатно. Это может быть аперитив или закуска-комплимент от шеф-повара или администратора. Определившись с содержанием сообщения и размером бюджета, необходимо составить план распространения информации. Связи с общественностью, реклама в прессе, интернете, на радио, в «наружке», прямая рассылка по почте, SMS — задействовать желательно все!

Согласно статистике клиент должен увидеть предложение хотя бы 3 раза, чтобы у него созрело желание на него отреагировать. PR предполагает написание текста о новостях ресторана, рассылку его в СМИ. Если информация действительно интересная, высоки шансы, что ее опубликуют бесплатно. Реклама подразумевает создание рекламного макета для печатных изданий, баннера для интернета. Они должны быть простыми для восприятия и в полной мере передавать смысл сообщения, которое нужно донести до потенциальных клиентов.

Итак, главное — в погоне за стабильностью, выручкой и прибылью не забыть, что миссия ресторана — вкусно кормить людей и делать это так, чтобы гости уходили в хорошем настроении. И тогда они обязательно вернутся.

Подготовила

Оксана КУЗНЕЦОВА