АМКОДОР пошел своим путем...

И в нашей стране  маркетинг порой может творить чудеса... Особенно, если использовать его приемы на внешних рынках сбыта.

Успешным опытом выхода из кризисной ситуации белорусского производителя дорожно-строительной техники ОАО "Амкодор" делится маркетинг-директор предприятия Алексей ИНТЯКОВ.

- В июне 2003 года перед Амкодором стоял ворох проблем: трудности со сбытом, большие складские запасы техники у дилеров, высокие задолженность и доля бартера (в то время расчеты техникой за сырье и комплектующие достигали 80%).

Было ясно, что нужно действовать решительно. Первоочередными мерами стали отказ от бартера и реструктуризация задолженности: мы договорились с поставщиками о том, что рассчитаемся не техникой, как предполагалось, а деньгами по согласованным с ними ценам, что частично удалось сделать с помощью иностранного инвестора. Параллельно предприятие изменило систему продаж, ценовую политику и предприняло ряд других действий, основанных на постоянном изучении ситуации на зарубежных рынках (более 70% продукции экспортируется). Кроме этого постоянно нужно было заниматься улучшением работы отдела маркетинга, где сегодня трудятся около 20 человек, заинтересовывать людей в работе. Все это в совокупности дало совсем не плохие результаты.

Борьба с ненужной конкуренцией

Надо отдать должное бартеру - при всех его недостатках в нем был и один  большой плюс: благодаря ему мы заполучили российский рынок, на который идет основная часть экспорта. Российские поставщики, с которыми мы рассчитывались техникой, реализовывали ее в РФ по заниженной стоимости и сбивали цены на рынке, что помогло Амкодору вытеснить с российского рынка практически всех конкурентов.

Правда, возникла конкуренция среди различных продавцов нашей техники:  Проблему решили следующим образом: привели заводскую цену в соответствие с той, что сложилась на рынке, а затем постепенно стали формировать систему продаж. В зависимости от видов техники заводская цена упала от 15 до 5% и практически сравнялась с себестоимостью. Уже через месяц после принятия этих мер (к сентябрю 2003 г.) увеличились объемы продаж завода и поступления денег. Наши дилеры стали покупать технику у нас, а не у тех, кто с нами работал по бартеру.

С начала 2004 г. предприятие начало построение системы продаж, не дающей российскому рынку иной возможности купить технику, кроме как у нашего дилера. Так мы ушли от прямого маркетинга в России. Помимо этого, чтобы избежать конкуренции между разными дилерами РФ, Амкодор провел разграничение рынков сбыта, т.е. разрешил каждому продавцу работать только в своем определенном регионе; стал применять "рекомендуемую цену" продажи, ниже которой дилеры не могут реализовывать нашу технику, что исключает демпинг.

Работа предприятия наиболее эффективна, если есть четко прописанная система продаж и несколько уровней маркетинга: близкий к заводу (желательно отдельная от производства структура), а также уровни дистрибьюторов и дилеров. И последовательность продажи должна всегда соблюдаться. В нашей стране этого нет на многих предприятиях и сейчас - все конкурируют со всеми.

Покорение дилеров

Важной задачей на российском рынке было заинтересовать дилеров, чтобы они другим видам техники предпочли дорожно-строительную продукцию Амкодора, вкладывали деньги в ее продвижение.

Работать же с техникой дилеры будут только в том случае, если смогут зарабатывать. Другого стимула нет! Мировая практика показывает: для того чтобы дилерская сеть работала эффективно, соотношение дохода между заводом и дилером должно колебаться от 1:1 до 1:2 в пользу завода.

Для заинтересованности дилера необходимо, чтобы он зарабатывал не менее 10% стоимости техники. Например, такой производитель техники, как Caterpillar, предоставляет своему российскому дилеру - и это не для того, чтобы он занимался демпингом, - скидку порядка 35%. На 3-6% дилер может только худо-бедно существовать, но не развиваться (улучшать сервис и увеличивать объемы продаж).

Скидки, которые мы предоставляем дилерам, позволили добиться того, что теперь из всего многообразия техники им интереснее всего работать именно с нашей.

Плоды тактики

- Какова ситуация на предприятии сегодня?

- Мы рассчитались со всей бартерной задолженностью. С каждым месяцем увеличивается реализация. Когда мы стартовали, у наших дилеров на площадках стояло около месячного объема техники. Теперь же спрос позволяет нам продавать технику при условии стопроцентной предоплаты за полтора-два месяца до отгрузки. Благодаря этому за прошедший год мы значительно выросли по объемам производства - порядка 30-35% в сопоставимых ценах (при этом декабрь 2004 г. к августу 2003г. - 80% роста).  Конечно, такие показатели роста связаны и с увеличением цен на продукцию. Понизив цены и немного проиграв вначале, затем мы смогли поднять их  на 50-72% в зависимости от видов техники. Поверьте, это сложно. Руководство российского завода "Брянский арсенал", выпускающего дорожно-строительную технику (входит в холдинг "РусПромАвто"), полгода назад объясняло незначительный рост объема продаж своего завода (2,5-3% в год) тем, что рынок дорожно-строительной техники в РФ на протяжении последних двух лет имел тенденцию к незначительному росту. В то же время у нас объем продаж на российском рынке вырос на 40%. Сделано это было благодаря созданию системы заинтересованности людей в работе с нашей техникой.

Россия дороже?

- Какой объем производства экспортируется в Россию и что ждет Амкодор от этого рынка в будущем? Как вы оцениваете перспективы сотрудничества с другими странами?

- В Россию идет порядка 60% от объема производства (27% остается в Беларуси, 12-13% техники продается в Украине, Казахстане, а также в Румынии, Ливии, Чехии, Прибалтике, ЮАР, странах Средней Азии). Пока концентрируем усилия на рынках стран бывшего СССР, поскольку там нашу технику знают и спрос превышает предложение (в перспективе российское потребление в данной сфере может увеличиться шестикратно).

Завод в настоящее время сертифицирует технику в европейских странах. Однако дальнейшее расширение географии экспорта затруднительно, поскольку мощности предприятия в трехсменном режиме работы уже полностью загружены. Маркетинг промышленного предприятия не может отрываться от производства. Мы вводим в эксплуатацию новое оборудование, вкладываем большие средства в техперевооружение: за 2004 г. в модернизацию производства было вложено около 10 млн. USD - больше, чем месячный объем производства на предприятии (сегодня это 10-12 млрд. BYR, или 4,5-5 млн. USD). Но это не решает проблемы глобального увеличения производства - в ближайшее время оно вырастет только на 20-30%. Хотя в планах на следующие пять лет - увеличить объемы в 10 раз.

Пока же серьезно думать о западных рынках нельзя, потому что расширять географию экспорта сегодня можно разве что за счет основного для нас рынка - российского. Но, ослабив на нем свое присутствие, мы можем открыть его для иностранных конкурентов. К сожалению, Дальний Восток таким образом был потерян и теперь мы вынуждены его отвоевывать.

Нужен ли маркетинг в Беларуси?

- Как работает маркетинг на отечественном рынке сбыта?

- На белорусском рынке в нашем секторе от маркетинга мало что зависит. Основными потребителями продукции предприятия являются государственные организации (дорожное строительство и сельское хозяйство в основной своей массе - бюджетная сфера), поэтому здесь играет роль только одно - были ли включены наши машины в бюджетное финансирование. Все легко читается: выдали деньги  - купил, не выдали - не купил.

Для работы на нашем рынке бессмысленно и выстраивать систему  продаж как  систему  многоуровневого маркетинга  (Амкодор продает технику напрямую потребителям).

Конечно, разговор не идет о каких-то рекламных мероприятиях, участии в выставках - это все делается. Хотя в той же России даже это проводится более активно, потому что там потерять рынок для нас опасно.

Белорусский же рынок для нас менее интересен - он практически нерентабелен, поскольку на нем мы связаны в вопросах ценообразования.  Амкодор входит в список предприятий-монополистов, для которых установлены ограничения по ежемесячному росту цен на продукцию. И если в России цены на нашу технику выросли значительно за последний год, то в РБ - только на 14-15% (рост себестоимости составил около 30%). В итоге в Беларуси техника Амкодора продается на 15% дешевле, чем на российском рынке. Хотя у нас в стране никакой конкуренции мы вообще не ощущаем и могли бы позволить себе более высокую цену. Конечно, не выше той, которую были бы способны выдержать наши покупатели.