Время возможностей: для тех, кто не упускает шансы©

В сложные времена компании разваливаются по целому ряду причин: тяжело работать, жмут контрагенты, труднее продавать, накапливающиеся проблемы ведут к росту внутренней напряженности и конфликтам. Что делать собственникам и менеджерам для восстановления устойчивости? Своим опытом с читателями «ЭГ» делится совладелец и управляющий директор группы компаний «Корпорация М8» Дмитрий ЛЕЙЧИК.

Мы занимаемся поставкой материалов, технологий и оборудования для разных сфер бизнеса уже более 20 лет. У нас 200 сотрудников и 9 центров продаж по всей стране. В ассортименте порядка 15 тыс. товаров из 500 продуктовых групп, причем по ключевым позициям занимаем от 50 до 70% рынка.

В текущем году мы открыли 2 новых филиала – в Новополоцке и Бобруйске, расширили ассортимент на 9 новых продуктовых групп, развили 3 новых коммерческих направления, начали экспорт в Россию. Добились прорывного роста по 6 продуктам, потеснив конкурентов. Долгосрочной устойчивости бизнеса способствует сохранение мотивации сотрудников, минимальный уровень дебиторской (менее 2% оборота) и кредиторской задолженностей. Улучшились финансовый рычаг и все коэффициенты, оптимизирован склад. Выручка в валютном эквиваленте по группе компаний сохранилась на уровне прошлого года.

Секреты мастерства

В основе успехов лежит стратегия. У нас она практически не меняется по основным аспектам. Один из главных ее элементов – комплексное предложение клиентам. Они не захотят отказываться от партнера, у которого всегда могут в одном месте найти практически все, что им нужно. При этом мы стараемся работать с инновационными для Беларуси продуктами, которые находятся на начальной стадии жизненного цикла. Это гарантирует чуть меньшую конкуренцию и более высокую наценку. Мы являемся первыми поставщиками по многим продуктам – с ними в кризис проще работать. К тому же клиент, помимо факторов цены и отсрочки, обращает внимание на бренд, качество, а мы заботимся о том, чтобы он в придачу к товару получил еще и положительные впечатления.

Мы позволяем себе выбирать клиентов и не иметь дела со слабо платежеспособными, практически не работаем с госсектором, достаточно жестко ведем себя с коммерческими организациями. Приходится сознательно отказываться от некоторой доли бизнеса для того, чтобы сохранить устойчивость.

Бизнес должен строиться на принципах прозрачности, ответственности, долгосрочности отношений, честности с клиентами и конкурентами. Чтобы пережить любой трудный период, нужны гибкость и достаточная устойчивость. Например, мы договорились о территориальном эксклюзиве в продажах с большинством поставщиков. Это делает для них критически важными результаты нашей работы и заставляет идти навстречу, поддерживать, если возникают проблемы.

Продуктовый портфель должен быть четко сегментирован. При этом необходимо тщательно и регулярно рассчитывать показатели оборачиваемости, рентабельности активов, издержек, связанных с продуктом. Это очень помогает при принятии решений, в т.ч. о распределении денежных, материальных и трудовых ресурсов. В частности, нам удалось сократить складские запасы примерно на 20–30% при неизменной выручке. По некоторым товарам поставщиков консолидировали, от некоторых некритичных избавились, что позволило сократить логистические затраты, от продуктов, которые генерировали больше издержек, чем доходов, отказались.

Кроме того, был оптимизирован штат сервисных подразделений, некоторые категории сотрудников, в частности, складские, были сокращены, поскольку ряд работ можно делать меньшими силами. Одновременно была оптимизирована система вознаграждения: постоянную часть снизили, а переменную оставили, чтобы сохранить стимул зарабатывать. Система мотивации в продажах строится исходя из маржинального дохода – по объемам не отгрузки, а поступления платежей. При этом оценивается не абсолютное значение, а динамика роста к прошлому году. Этим поддерживается мотивация, дух соперничества, необходимость повышать свои компетенции.

Управление финансами

Кредитная политика для клиентов должна строиться по строгим правилам. У нас установлены кредитные лимиты, понятные любому сотруднику. Далеко не каждый покупатель может получить отсрочку платежа – право на нее имеют только аккуратные плательщики. Поэтому процент просроченной дебиторской задолженности невысок. Этот фактор учитывается в системе мотивации продавцов и руководителей. Если клиент не платит вовремя, то маржинальный доход по сделке вычитается из результата сотрудника за месяц. Так происходит все время, пока клиент не заплатит.

Управленческая отчетность ведется на основе МСФО – это абсолютно необходимая вещь, т.к. обычный бухучет при нынешней волатильности валюты не отражает реальной доходности компании. Система внутреннего учета позволяет получать в любой момент времени отчет о прибылях и убытках по МСФО буквально нажатием одной кнопки. При этом можно в любом разрезе получить отчетность о продажах, выявлять «падающих» клиентов по сегментам, по продуктам, видеть доходность и точки роста, в т.ч. по любому сотруднику. Продать эффективно можно только то, что измеряешь.

Для развития мы оптимизировали финансовый рычаг, т.е. вернули часть займов, особенно дорогих, оптимизировали склад, кредитный портфель, сделали его мультивалютным, сократили дебиторскую задолженность на 25%.

Организация структуры

Устойчивости компании способствует небольшое число уровней управления. У нас их три. Минимум необходимых согласований позволяет быстро принимать решения и реагировать на ситуацию на рынке. Поскольку мы выделили для себя перспективные точки роста – большие продуктовые группы, для них потребовались продукт-менеджеры. Это группы, в которых мы растем на 70–100% к прошлому году. Когда развитие настолько динамично, требуется обучать клиентов, сотрудников, заниматься ценообразованием, выводить на рынок новинки, т.е. появляется много работы, напрямую не связанной с продажами.

Кроме того, мы поглотили розничную компанию и открыли несколько новых коммерческих направлений.

Тенденции

рынка

На белорусском рынке с конца 2014 г. можно выделить несколько трендов. Во-первых, выросла тяга к эконом-сегментам. Фактор цены стал ключевым, и поставщикам с этим приходится считаться. Для части клиентов важна отсрочка платежа. Таких мы не приветствуем и перенаправляем к дилерам. По этой же причине почти не работаем с госсектором.

Следует отметить, что у большинства наших конкурентов не заметно ярко выраженной стратегии. При прежних темпах роста рынка можно было думать только о том, как привезти и продать побольше, не беспокоясь о конкурентных преимуществах, о дифференциации клиентов и конкурентов. Для тех, кто привык работать в таких условиях, сегодня главный инструмент конкуренции – снижение цены. Поэтому сейчас мы постоянно сталкиваемся с агрессивным демпингом. Конкуренты перестали учитывать финансовый результат в валюте, чтобы не расстраиваться. Это может быть оправдано, если у вас все обязательства номинированы в белорусских рублях, но если они выражены в валюте, то неизбежна потеря оборотных средств. Такой же результат грозит тем, кто, за неимением других конкурентных преимуществ, раздает товары в рассрочку, что создает видимость работы, обеспечивая себе на будущее вал проблем, связанных с взысканием долгов.

Уменьшение объема продаж (например, в строительной отрасли – на 30–40%) и доходности может весьма болезненно отразиться на финансовом положении белорусских предприятий. У многих операционный рычаг явно не подходит для кризисных ситуаций: постоянные издержки зашкаливают, а переменные – крайне малы. К тому же стремление все делать самостоятельно сильно ухудшает прибыльность.

Сегодня многие жалуются на ухудшение ситуации с дебиторкой. Но это характерно для предприятий, где нет строгой финансовой дисциплины. Ведь количество работы не уменьшилось. Я сравнивал количество выписываемых счетов за достаточно длительные периоды в прошлые годы и сейчас. Уменьшение – примерно на 5% при общем падении рынка на 30–40%. Это значит, что, пока мотивация сотрудников падает и некоторые предаются пессимизму, клиенты ищут альтернативы. Но раз они начали охотнее рассматривать различные варианты, то есть позитивная сторона: становится проще пробиться с новым предложением к тем, кто еще недавно был недоступен.

Теперь прекрасное время для внутренних изменений. Например, кроме показателей можно переписать функциональные инструкции, воспользоваться ослаблением конкурентов.

Полезный

совет

В кризис надо как можно больше разговаривать с персоналом. Руководитель должен обеспечить конструктивный настрой в коллективе, быстро принимать решения, честно рассказывать о ситуации в компании, планах и тенденциях.

Позитивная корпоративная культура тоже способствует устойчивости. Тут важны целеустремленность, единство собственников в отношении приоритетов и понимание их сотрудниками. При этом последним необходима мотивация – как бы тяжело ни было, нельзя лишать людей возможности зарабатывать. Система материального вознаграждения и мотивации должна быть достаточно простой, но эффективной. У нас и сейчас есть сотрудники, которые перевыполняют план, систематически растут на 40% в месяц, и зарабатывают больше, чем в прошлом году. Такие люди – самая высокая ценность для компании. Их следует сохранить, чтобы не пропали все прежние усилия по подбору команды.

Нужна решимость, чтобы не отгружать товары, не выполнять услуги без оплаты, даже ценой отказа от части бизнеса. Чем меньше вы будете работать без денег, тем лучше и здоровее станет финансовая ситуация в стране.

Стремитесь перевести балансовые постоянные издержки в переменные. Это обеспечивает устойчивость в любой кризис. Кредитный портфель желательно оптимизировать и долги отдать. Сейчас очень важно торговаться по стоимости товаров и услуг поставщиков. Это позволяет получать лучшие цены. Замечу, что в текущем году мы добились больших успехов в переговорах с поставщиками по снижению закупочных цен и о маркетинговой поддержке, получили средства на продвижение продуктов.

Удивляет, что многие сейчас радикально сокращают расходы на маркетинг. На самом деле, их нужно лишь правильно перераспределить, научиться измерять эффективность, чтобы знать, куда лучше вкладывать деньги. В кризис тратить на рекламу и продвижение надо больше – это возможность «отжать» рынок у конкурентов. Лучше высвободить деньги из сервисных подразделений, перепрофилировать, если нужно, сотрудников. У нас есть хорошие примеры того, как складские комплектовщики становятся хорошими продавцами.

Нужно почаще контактировать с клиентами, искать новые сегменты, не тратить ресурсы на то, что не представляет ценности. О полезности функций компании надо думать с точки зрения их пользы для клиента.

Наконец, собственникам стоит умерить свои аппетиты, т.к. зачастую они не разделяют свои деньги и деньги компании.

Записала

Оксана КУЗНЕЦОВА