Спасательный круг холдинга для белорусской деревообработки
Очередным этапом спасения белорусской деревообрабатывающей отрасли стало создание холдинга. В него вошли предприятия, на модернизацию которых уже затрачены триллионы бюджетных средств. На презентации планов новой структуры руководитель компании «БР-консалт» Каукас Гиедрюс заверил, что у холдинга есть хорошие шансы на успех. В свою очередь, партнеры пожаловались на отсутствие клиентоориентированного подхода деревообработчиков и неконкурентоспособные цены.
Все 9 базовых предприятий деревообработки достались в управление Банку Развития, вместе с 15 трлн. Br «модернизационных» кредитов, в критический момент. «Не секрет, что 1 апреля эти предприятия практически остановились из-за отсутствия средств, – признался К.Гиедрюс. – Имелись только долги, и без дополнительного финансирования работать стало невозможно».
Выбор был невелик: останавливать производство или искать пути спасения и, прежде всего, деньги. Поскольку первое означало бы признание провала шумно разрекламированного проекта модернизации, оставался второй вариант. Подобные прецеденты случались и за рубежом. Правда, там обычно компании сначала признавались банкротами и их санацией занимались банки или иные финансовые структуры. У нас же рыночные процессы заменяются административными решениями. Одним из них стало создание холдинга, в который вошли ОАО «Борисовдрев», «Витебскдрев», «Гомельдрев», «Могилевдрев», «ФанДОК», «Мостовдрев», «Речицадрев», РУП «Мозырский ДОК», «Новосверженский лесозавод» и РУП «Белорусская лесная компания», на которую возложены функции сбытового подразделения. Управляющая компания холдинга (УКХ) – «БР-консалт». Создавая такой конгломерат, власти надеются, что он станет эффективной вертикально-интегрированной структурой, в которой удастся получить синергический эффект от объединения коммерческих и производственных функций.
Несмотря на груз прежних долгов, руководство холдинга уверено в успехе. Ключом к нему К.Гиедрюс считает комплектацию УКХ лучшими специалистами отрасли, имеющими опыт успешной работы. Содержать такие кадры слишком дорого для каждого отдельного завода, а потому – остается создать центры компетенций, которые будут делиться опытом, внедрять лучшие технологии и управленческие решения во всем холдинге.
В УКХ создана матричная система управления, пояснил К.Гиедрюс. Имеются директора по каждому направлению (финансовый, коммерческий, по производству и т.д.), которые анализируют ситуацию и разрабатывают стратегии, планы, общие принципы работы предприятий, направленные на улучшение результатов.
Такая же матричная система управления создана в БЛК, где продолжается набор менеджеров для работы с отдельными рынками и крупными клиентами. Кроме того, выделены группы управленцев по развитию видов продукции (МДФ, фанера, ДСП, лесопиление). Общая задача всей коммерческой команды – следить за потребностями и лояльностью покупателей, своевременностью отгрузок. Централизация продаж позволяет эффективнее контролировать финансовые потоки. Кооперация по лесозаготовкам должна улучшать логистику и снизить затраты. Разрабатываются детализированные бизнес-планы и бюджеты предприятий, на основе которых УКХ намерено принимать решения об инвестировании или закрытии отдельных производств.
Формируются стандартизованные структуры управления предприятиями и складами, в т.ч. с помощью единого кодирования продукции, планируется внедрение стандартов качества, улучшение технологий, создание централизованной информационной системы для контроля запасов, издержек, исполнения заказов.
Пока в холдинге идут такие работы, у его партнеров накапливаются претензии к текущим операциям. Одна из них – необходимость согласования с банком подтверждения о поставке, которого можно ждать неделями. К.Гиедрюс объяснил этот порядок стремлением холдинга отказаться от бартера, сделать взаиморасчеты прозрачными, тем более что у некоторых предприятий сейчас вообще нет денег.
Создание подразделения для работы с малым бизнесом в холдинге считают нецелесообразным. По мнению К.Гиедрюса, это дело для оптовых или логистических компаний.
Есть претензии у партнеров холдинга к условиям продаж, в частности – расчетов. Но К.Гиедрюс их не принял: по его словам, отсрочка платежа предоставляется, но при этом покупатель сам должен быть платежеспособным.
Еще острее стоит вопрос с ценами. Некоторые участники встречи заявляли, что «ценообразование белорусских предприятий ни в какие рамки не лезет». В пример ставился уровень себестоимости в России. Пока же, как считает директор одной из мебельных компаний, цены белорусских деревообработчиков неконкурентоспособны даже на внутреннем рынке.
Руководитель холдинга признал справедливость этих упреков. Действительно, странно, если белорусским потребителям приходится покупать местную продукцию дороже, чем полякам и россиянам. Сейчас делаются попытки изменить практику, при которой экспортные цены ниже внутренних. Правда, кризис в России привел к существенному падению цен как на сырье и энергию, так и на готовую продукцию. Белорусских экспортеров это ставит в тяжелое положение: приходится продавать в убыток или вообще отказываться от поставок. Выход видится в совершенствовании технологий, чтобы снизить издержки и сравнять цены для своих и внешних покупателей.
Возможно, эти планы удастся осуществить. Но пока ценовой вопрос власти пытаются решить административным путем. Постановлением Совмина от 11.07.2016 № 543 предприятиям холдинга предписывается согласовывать реализацию своей продукции по сниженным с учетом конъюнктуры рынка ценам (тарифам), уровень которых складывается ниже себестоимости, с Банком развития либо определенным им юрлицом. По-видимому, им же придется разбираться с убытками, возникающими в таких случаях.
