Мы достаточно компетентны, чтобы лен приносил прибыль

В прошлом году выручка РУП «Оршанский льнокомбинат» выросла на треть, прибыль от реализации – в 4,3 раза, чистая прибыль – более чем в 87,2 раза. За январь–май т.г. показатели прибыльности увеличились еще в 2,1 и 3,6 раза. И дело здесь совсем не в господдержке, хотя без нее не обошлось. О том, как государственное предприятие сделать эффективным, рассказывает генеральный директор РУП «Оршанский льнокомбинат» Владимир НЕСТЕРЕНКО.

– Владимир Васильевич, у вас сложная организационная структура производства: 5 фабрик. Можно ли ими эффективно управлять, не зарегистрировав холдинг?

– Пять фабрик – это действительно немало, тем более что каждая из них – достаточно крупное предприятие. Но единственный их «несамостоятельный» фактор – вопросы обеспечения и сбыта продукции. Если подходить неформально, то Оршанский льнокомбинат и так вертикально-интегрированная структура. Каждая из фабрик имеет свой цикл производства, выпускает продукцию независимо от остальных. Но в итоге все замкнуты в единый технологический процесс.

Эффективность работы еще не определяется формальным статусом структуры.

В классическом понимании целью создания холдинга является повышение капитализации. Большинство слияний и поглощений проводятся с этой целью – для концентрации производственных и сырьевых активов, увеличения рыночной доли и получения иных преимуществ. Но это приемлемо на свободном рынке, если владельцы компаний финансово стабильны и обладают ресурсами для повышения капитализации.

Оршанский льнокомбинат – это госпредприятие, что задает несколько иные приоритеты, в первую очередь социальную направленность в работе. Наши показатели лучше, чем у других, но считаться эффективно работающим в полной мере, наверное, не получится. В известной степени достигнутые результаты получены благодаря мерам господдержки, хотя гораздо в большей мере это заслуга кол­лектива. Управлять пред­приятием или холдингом не сложно, если есть команда специалистов, единомышленников. На Ор­шанском льнокомбинате она есть.

Пока я не вижу смысла в создании холдинга. Во-первых, акционирование и регистрация – это дополнительные затраты, отвлечение специалистов. А во-вторых, что изменится? Если только название, то это не повлияет на отношение покупателей. Эффективность повышается не сменой вывески, а изменением организации работы, повышением квалификации персонала, мотивации к труду, наличием современных технологий.

– Для вас плохой сценарий – присоединение убыточных льнозаводов и льнохозяйств?

– Да, их финансовое положение тяжелое. Только у льнозаводов Витебской области сумма долгов – около 360 млрд. Br (до деноминации – прим. «ЭГ»), в т.ч. просроченных – более 120 млрд. Средств на их спасение у нас нет. Возделывать лен – сложная наука, и специалистов, разбирающихся в ней, на нашем комбинате тоже нет. Каждому нужно заниматься тем, чему он учился. Поэтому мы понимаем значимость создания холдинга, но не готовы к этому ни организационно, ни финансово.

Если присоединять ко льнокомбинату льнохозяйства, то возникает еще одна трудность. Земля остается в ведении местных властей. Когда льнозавод находится в зоне ответственности председателя райисполкома, ему хоть как-то землю дают на сырьевую зону. А если предприятие переподчинят Оршанскому льнокомбинату, то останутся одни проблемы.

– Ваше предприятие ассоциируется с масштабной господдержкой. Каков на самом деле ее объем за последний год, на какие цели она получена и как вы рассчитываетесь за нее с государством?

– На протяжении многих лет Оршанский льнокомбинат имел прямые либо косвенные дотации. Это обеспечивало его конкурентоспособность на рынке. Это льготные тарифы на электроэнергию, низкие цены на сырье, прямая финансовая поддержка в виде субсидий. До 2009 г. благодаря таким преференциям комбинат поддерживался на плаву. Сегодня государство не в состоянии поддерживать все предприятия. Так что в последние 5 лет предприятия работают практически без госсподдержки – остались только льготные цены на сырье и компенсации части процентов по инвестиционным кредитам, направленным на модернизацию. Но замечу, что за счет модернизации повышается капитализация активов, принадлежащих государству. К тому же, если бы не обновление производства, предприятие через 5–6 лет не смогло бы работать вообще, т.к. физический износ оборудования был более 100%.

– Как влияют на ваши результаты изменения курсов валют?

– Тут все относительно. Когда мы продаем продукцию, образуется положительная курсовая разница, которая увеличивает прибыль. Но с нее надо платить налог. Многие предприятия неэффективность своих продаж прикрывают курсовыми разницами. Но нужно уметь управлять своими финансами. Скажем, когда произошла девальвация российского рубля, мы сразу повысили цены в долларовом эквиваленте. В результате потеряли в объеме реализации, но сохранили выручку и маржинальный доход. Те, кто сохранял цены, чтобы удержать объемы, теряли и выручку, и прибыль.

На европейском рынке у нас цена в евро не меняется. Это позволяет сохранить покупателя. Но в долларовом эквиваленте валютная выручка несколько снизилась. Соответственно, ухудшается стоимостной показатель экспорта, хотя в натуральном выражении продажи превзошли предыдущий период.

– Недавно госбанк Китая выделил вам связанный кредит на несколько десятков миллионов евро. Вас не смущает, что китайские кредиты такие дорогие?

–  Я не согласен с тем, что китайские кредиты дорогие. Все зависит от подхода. Ставка по обычным коммерческим кредитам – 6–7%, по льготным – порядка 3%, но их получить нереально. Ни одна страна мира не предоставляет Беларуси кредиты на лучших условиях. Дорожают они уже на нашей территории, когда проходят через белорусские банки, которые берут за свое обслуживание от 2 до 4%. Тут, наверное, надо было вмешаться правительству и Нацбанку, чтобы урегулировать этот вопрос. Сегодня управление такими кредитами отдано Банку Развития, что несколько сократило стоимость обслуживания.

Главный «минус» кредитов КНР – их связанность. Нужно приобретать китайское оборудование (на 50%), китайцы должны быть генподрядчиком в проведении модернизации. Тут можно потерять, если не совсем грамотно подойти к подготовке инвестпроекта и выбору партнеров. Однако у нас модернизация, несмотря на все ограничения, будет успешной. Прежде всего, были точно рассчитаны затраты, тщательно выбиралось оборудование. Правда, на первом этапе мы допустили ошибки, которые были учтены при реализации следующего этапа.

– Обеспечит ли качество и конкурентоспособность вашей продукции использование китайского оборудования?

– У нас специфическая отрасль. Оборудование по начальной переработке льна в мире, кроме Китая, вообще нигде не производится. Кстати, оборудование для прядения льна одной из китайских компаний успешно эксплуатируется в наших условиях уже 7 лет. Мы выбрали ту компанию, которая предложила лучшие условия. Второй вопрос – подрядные работы. У нас работает порядка 200 китайских строителей. Надо признать, они работают лучше белорусских. У них есть стимул: если наш проект будет успешным, есть шансы получить подряд на других объектах.

– Вам удалось завоевать на мировом рынке льняных тканей 5%. Можно ли улучшить этот результат?

– Есть разные способы оценки доли на мировом рынке. Мы исходим из объема переработанного льноволокна. В мире его перерабатывают всего 250–300 тыс. т в год, из которых наши – около 5–7%.

А вообще доля льняных тканей в общем объеме переработки из натуральных волокон не превышает 5%. Этот сектор текстильного рынка очень изменчив, и ситуации с резким колебанием на нем не редкость. Еще недавно наша доля на рынке Турции составляла 45%, но сегодня она сократилась из-за кризиса, проблем в отношениях с РФ. Впрочем, с турецкими швейными компаниями вообще крайне сложно работать. Они предпочитают закупать ткани у посредников, которые предоставляют отсрочки платежа на полгода-год. Конкурировать с ними, не нарушая белорусского валютного законодательства, практически невозможно. Соблюдая установленные сроки возврата экспортной выручки, мы теряем часть рынка.

Тем временем китайские компании завозят товар в Европу на консигнационные склады, и любой потребитель берет у них товар с отсрочкой. Мы так поступать не можем: если вывезенный товар не оплачен в течение 90 дней, его надо возвращать.

Еще одна проблема: неэффективность страхования экспорта в нашей стране. У нас процесс оформления может занимать по полмесяца. Использовать современные инструменты страхования удается только благодаря партнеру в Эстонии. Ему даже не приходится задумываться над тем, когда ему заплатят, – это забота страховой компании. В Европе в этой сфере действует заявительный принцип. Производитель формирует страховой пакет на год, и в случае каких-то проблем только предъявляются отгрузочные документы.

У нас все иначе. Так, при возникновении форс-мажорных обстоятельств при отгрузке с отсрочкой платежа в одну из стран СНГ, когда наступил страховой случай, белорусская страховая компания потребовала доказательств, что покупатель не может рассчитаться. А пока доказывали, за каждый день просрочки по невозврату валютной выручки шло 2% штрафа. Естественно, подобные проблемы сдерживают активность многих экспортеров и успешность продаж.

– В чем заключается ваша экспортная стратегия?

– Первое – постоянство. У нас есть сложившийся круг партнеров, с которыми мы работаем многие годы, стараемся сохранять и развивать отношения. Второе направление – участие в международных выставках-ярмарках. Чтобы покупали, тебя должны знать. Поэтому на выставках нужно бывать несколько раз в год, понимая, что они не всегда завершатся заключением контрактов. Любой покупатель желает гарантий, а в представлении европейских компаний белорусские производители – очень рискованные поставщики.

Крупные международные выставки – очень затратные мероприятия (20–30 тыс. USD). Практически все страны мира мотивируют экспортеров к участию в выставках, оплачивая их расходы. Думаю, этот опыт пора брать на вооружение и нам. Скажем, Минэкономики вместе с отраслевыми министерствами могло бы предложить правительству новую систему стимулирования экспортеров.

Третье направление – развитие ассортимента. На выставках мы видим, что продается, заимствуем идеи, воплощаем у себя. Если не видеть мировые тренды, как тогда развиваться?

Четвертое – создание своей товаропроводящей сети: в странах Балтии, Скандинавии, в России, Украине. Сейчас организуем представительство в Сербии. Сначала откроем магазины, а затем, исходя из спроса, будем формировать оптовое звено продаж. Кстати, для открытия магазина и наполнения его товаром надо 100 тыс. EUR, не считая затрат на аренду, обслуживание, зарплату, охрану. Обоснование этих инвестиций не всегда находит понимание при согласовании проекта. Почему-то чиновники считают, что для открытия подразделения за рубежом достаточно сформировать уставный фонд и дать товарный кредит.

– Кто ваши ключевые партнеры? Например, Моготексу удалось сотрудничество с ИКЕА. Есть ли у вас подобные крупные проекты?

– Для нас не самоцель работа с ИКЕА. Переговоры с этой компанией мы начали раньше всех и отказались от сотрудничества. Как и другие ТНК, она требует в одностороннем порядке соблюдения своих корпоративных правил для всех производителей. По-моему, пускать кого-то «с их уставом в свой монастырь» неправильно. Есть критерии конкурентоспособности продукции – цена и качество, этого вполне достаточно. Но излишне позволять кому-то учить тебя «правильно» формировать себестоимость. Мы достаточно компетентны и знаем свои минусы. Они обусловлены не нашей глупостью, а ограничениями, установленными государством. Для нас невозможно в угоду партнеру отказаться от обеспечения занятости коллектива. Иногда во вред экономике мы соблюдаем это правило. Поэтому нет ничего страшного в том, что известные мировые бренды не покупают у нас продукцию напрямую, но продают изделия, пошитые из оршанского льна. Нельзя сегодня уйти от того факта, что многие зарубежные корпорации, выбирая поставщиков, считают Беларусь страной с высокими рисками и соответственно относятся к нашим предприятиям.

– Какие проблемы стоят перед текстильной отраслью в целом?

– В нашей стране есть проблема с переработкой отечественных тканей. Мы считаем, что более активное использование белорусских льняных тканей швейными, обувными предприятиями позволит им расширить ассортимент и найти новые рынки сбыта. Цена на местное сырье почти не зависит от внешних факторов, и конкуренции с зарубежными компаниями гораздо меньше. Скажем, изготавливая продукцию из хлопка, нашим производителям приходится конкурировать с Индией и Пакистаном, для которых это недорогое местное сырье.

Остальные издержки тоже несопоставимы. Недавно я был на индийской швейной фабрике. У них пошив обходится в 1,5 USD – в 10 раз меньше, чем в Беларуси.

Поэтому, если не заниматься льном, то отечественная швейная отрасль не выживет. Она станет чьим-то придатком или будет работать на давальческих заказах, утратив свое лицо. А ведь все может быть иначе. Например, в Украине наши продажи ежегодно удваиваются. Это свидетельствует, что швейное производство в сходных условиях может вполне эффективно развиваться. Несмотря на все кризисные явления в этой стране, мы скоро достигнем там такого же объема продаж, как и в России.

Наши ткани сегодня соответствуют мировым стандартам и требованиям компаний, которые их используют. Нужно просто уметь с ними работать, чувствовать их, видеть в готовых изделиях.

 

Справка «ЭГ»

РУП «Оршанский льнокомбинат» создано в 1930 г. Это единственное в Беларуси и самое крупное в странах СНГ и Европы предприятие по производству льняных тканей. В 2015 г. их произведено здесь 24,8 млн. м2.

Выручка предприятия в 2015 г. составила 846,5 млрд. Br (до деноминации), что на 33,7% больше, чем в 2014 г., прибыль от реализации продукции – 159,5 млрд. Br (в 4,4 раза больше), чистая прибыль выросла с 685 млн. до 59,7 млрд. Br, т.е. в 87,2 раза. Рентабельность продаж выросла с 5,5 до 17,9%. Объем экспорта – почти 41 млн. USD, из которых 75,6% – в страны дальнего зарубежья.

Списочная численность работников на конец 2015 г. – 4366 человек.